房地产行业思考 下 在不确定中前行 做有准备的企业PDF电子书下载

第一篇 自我约束的房产商：专业化、市场化、精细化 3

第一章 房产商的盈利模式与核心能力——帕尔迪、万科 3

1．建立与市场化发展趋势相匹配的公司结构 4

市场化趋势促使行业规则呈现全新形态 4

万科股权重组是选择市场化道路的重要一步 7

市场化道路下的政商关系：职业经理人团队、组织与政府的对接模式 10

2．建立立足市场化发展的盈利模式 11

专业化是企业实现市场价值最高效的定位：从多元走向集中住宅开发 11

充分利用资本市场，实现合理利润与高周转 13

产品聚焦主流市场与城市白领 15

3．持续提高运营能力 17

应对市场变化的决策能力是运营的基础 17

提高资源整合度，降低运营风险 19

加强客户维系，全力提升产品、服务品质，挖掘经营效率 20

4．盈利模式对专业能力与精细化能力提出更高要求 21

太平洋对岸的标杆：帕尔迪的战略图 21

万科在专业化与精细化方面与帕尔迪的差距 25

5．精细化能力的三个关键词：工厂化、客户满意度与产业链整合 27

工厂化是公司高质量增长与成本控制的技术手段 27

客户管理能力是提高重复及相关购买的基础 29

价值链整合是成本控制的有效途径 30

第二章 房产商土地储备规模的安全红线 32

1．房产商土地储备的关键词：进出平衡 33

束之高阁的低吸高抛原理 33

合理的土地储备模型：水池平衡原理 34

2．帕尔迪土地储备的两个核心指标 35

土地储备规模旨在满足未来2～3年的房屋销售量 35

物业投入与销售收入比值约等于1 36

3．帕尔迪逆市跑赢大势的秘诀：土地储备安全红线的本质 38

土地储备的理想范式：50％的合理资产负债率＋65％的土地储备资产率 38

次贷信用危机中积极调整土地储备策略 39

提高运营效率，资产周转率平均保持在100％以上 43

合理的土地储备策略使帕尔迪业绩优于竞争对手 44

4．以帕尔迪土地储备经验推证万科 46

万科土地储备的三个阶段 46

万科土地储备可满足未来3～4年的住宅销售需求 49

万科土地储备量偏大 50

第三章 资本扩张锻造万科多元化融资能力 53

1．资本扩张凸显融资赤字 54

2001年开始连续4年全国布局，万科投资赤字现象凸显 54

2005年开始连续3年加快土地储备，融资赤字现象加剧 55

2．融资赤字淬炼多元化融资能力 56

4年全国布局，寻求可转债、境外融资与信托等多元化融资渠道 56

多元化融资渠道运用日趋娴熟，再次进行定向增发 64

2008年股市萧条，万科慎行股权融资 68

3．多元化融资决策的前提：资本结构与负债结构 68

第二篇 地产商的入场券：资金、资源与模式 73

第四章 资源整合型的地产商模式——华侨城 73

1．央企开发商将成为中国房地产业不可忽视的行业力量 74

集团母公司资源嫁接催生主题地产 74

央企房地产业务重组或将诞生中国地产业的航空母舰 74

2．地产商华侨城的发展历程 76

国资委控股下的华侨城集团 76

旅游为核心的多元化产业发展 76

城邦计划：模式的复制与扩张 78

3．华侨城的盈利模式：产业嫁接下的区域土地增值 79

“旅游＋地产”的综合运营开发模式 79

“低负债＋低资产周转率＋高利润”的资本运作模式 85

4．地产商的入场券：资金、资源与模式 86

5．民营企业的类地产商实践 87

第五章 业务多元化的地产商模式——长江实业 90

1．市场化运作——长江实业的企业基因 91

基因1：半世纪锤炼而成的公司反周期投资能力 91

基因2：以地产开发为主业，构建多元化业务平台 92

基因3：成功的多业务组合确保长江实业营业收入增长平稳 95

基因4：中资背景，土地储备有限 96

2．多元化业务组合下的地产盈利模式：土地增值溢利 97

非地产业务支持地产业务的高利润低周转 97

郊区大型屋邨开发收获土地溢价 99

应对市场波动的反周期投资策略 102

3．时间溢价模式下的土地储备特征 104

资本负债率的安全红线是溢价的前提 104

香港土地储备规模满足3年开发需求 105

走出香港进军内地，突破发展瓶颈 106

内地土地储备延续并放大香港囤地模式 108

4．长江实业香港市场过冬之道 109

合作开发与自主开发随市场变化消长 109

投资型物业有效平滑销售毛利的波动 110

第六章 内部融资的卓越实践——长江实业依托内部融资良性发展 112

1．内部融资大幅降低投资赤字 113

在市场衰退期，内部融资解决半数投资支出需求 113

高内部融资量不仅来自于多元化的盈利渠道，也得益于销售性物业存货的减持 114

2．高内部融资率下的外部融资结构：债务融资为主、股权融资为辅 115

长江实业为提高公司资金利用率，债务融资占据主导地位 115

股权融资仅作为长江实业平衡资产负债结构的手段 117

第三篇 产业链价值最大化的房地产商 122

第七章 产业链上的多元化发展——新鸿基 122

1．新鸿基的业务框架策略：产业链上的多元化发展 123

“房地产＋多元投资”的业务组合 123

以房地产为核心，延伸产业链，实现成本控制 124

自力更生，保持较低资产负债率与合理的债项组合 127

2．住宅销售业务的盈利模式：快速销售、复合增值 128

住宅销售物业秉持全线产品策略，实现快速销售与高资产周转率 128

城市综合体运作模式，商业、住宅复合增值 130

产品科技创新＋立体式集成化开发流程体系，确保卓越品质 131

3．商业投资业务的盈利模式：长期持有，资本增值 133

逐步增加投资型物业规模，平衡销售收入波动 133

投资物业在总资产占比维持于60％，空间分布与产业特征契合 135

第八章 房地产商之中的房产商——中海发展 138

1．在房地产开发领域做大做强 139

“房地产＋多元化投资”，实现房地产链价值最大化 139

业务框架调整：从双主营业务走向单主营业务 141

2．盈利模式：聚焦住宅开发、关注周转、规避风险 144

专注住宅开发 144

筑就企业牢固的风险防御线：四大城市圈均衡发展 146

3．从成都中海管窥中海战略 147

聚焦主流地段 147

提供全线产品，聚焦主流区间 148

快慢结合，降低市场下调带来的整体业绩风险 149

快速应变提高运营效能 152

商业地产协同增值，建筑质量打造产品口碑 155

第九章 中海转型期的土地策略 157

1．中海的土地储备量日益增长 158

土地储备规模与新增土地双双攀升 158

销售物业投入与销售收入之比远高于1，土地储备规模远大于3年开发需求 159

2．运营表现支持中海的高土地储备策略 160

财务状况：中海土地储备与资产规模的匹配度、偿债能力均优于万科 160

运营效率偏低：销售物业资产周转率平均40％ 162

3．内地拓展：土地储备空间分布日趋均衡 163

第十章 新鸿基楼市复苏期的土地储备策略 166

1．高土地储备下，新鸿基稳步实施瘦身计划 167

2003年前土地储备满足7年以上的开发需要 167

新鸿基的土地储备瘦身行动：持续降低销售物业投入 168

瘦身的财务前提：高销售物业资产周转率、低资产负债率 171

2．瘦身不忘积极改善土地储备结构 172

土地储备类型多元化：降低住宅土地储备规模 172

土地储备空间分布均衡：香港空间分布稳定，内地拓展策略激进 174

第十一章 新鸿基顺周期投资策略下的融资逻辑 178

1．新鸿基在行业起伏中的顺周期投资策略 179

市场萧条期，缩减运营规模 179

市场回暖期，快速增加资本性支出 181

2．顺周期投资策略降低融资难度 183

市场衰退期，以内部融资满足投资需求，以外部融资平衡资本结构 183

市场回暖期，高度依赖外部融资满足房地产的投资需求 185

附录 带上工具去行走 191

1．房地产市场决策的起点是客户细分 191

美国房地产市场的划分维度 191

帕尔迪客户细分矩阵 192

2．城市地图是建立土地属性与客户细分关系的有力工具 194

3．帕尔迪的房地产市场决策树 195

房地产市场决策的系统流程 195

4．帕尔迪可积累、复制、创新的产品图书馆 199

5．积水建房：与时尚同步开发住宅产品体系 201

企业背景：积水化学集团将技术实力嫁接于下属开发企业积水建房 201

积水建房在品牌与建筑结构两个维度构建的产品树 204

户建住宅的强势品牌体系：Centrage、Sha-wood 205

积水建房在纳德工坊的居住新体验 209

6．帕尔迪客户服务七步法 211

参考文献 213