HR三支柱转型 人力资源管理的新逻辑PDF电子书下载

第1章 人力资源管理的变革 1

1.1 人力资源管理职能角色与组织架构的变化 1

1.1.1 HRM到底做什么 2

1.1.2 谁来做HRM 3

1.1.3 重新定位人力资源部门：三支柱架构 10

名企实践 DHL公司的人力资源转型背景 14

名企实践 宝钢集团的HR三支柱转型背景 17

1.2 三支柱转型下的人力资源管理 19

1.2.1 HR三支柱：HRBP、HRCOE和HRSSC 19

名企实践 腾讯公司HR三支柱的转型 22

1.2.2 HRBP、HRCOE和HRSSC之间的分工与协作 24

名企实践 腾讯公司HR三支柱之间的关系 28

1.2.3 三支柱转型下的HR组织架构 30

名企实践 华为公司HR三支柱的架构 31

名企实践 博世中国HR三支柱的架构 34

1.2.4 三支柱转型的价值 35

名企实践 宝钢集团HR三支柱转型与价值 36

1.3 人力资源管理的第四次转型 38

1.3.1 由外而内的HR转型 38

1.3.2 人力资源管理职能的再演进：四角色模型 39

名企实践 惠普公司应用四角色模型 41

第2章 HRBP的角色定位与实现 43

2.1 HR的三类事务与HRBP的角色定位 43

2.1.1 HR的三类事务 43

2.1.2 HRBP的角色和职责 45

名企实践 华为HRBP角色模型及项目HRBP的角色定位 48

名企实践 ABB公司的HRBP角色 52

2.1.3 HRBP的不同类型 52

名企实践 典型的文化型HRBP：阿里巴巴政委的角色 54

2.2 HRBP角色实现的三步曲 57

2.2.1 明确HRBP面临的业务需求 58

名企实践 阿里巴巴政委成为区域经理的最佳搭档 68

2.2.2 把业务需求转化为可执行的HR方案 69

2.2.3 开展沟通、合作，赢得信任和支持 82

名企实践 华为公司HRBP的关键业务活动 88

2.2.4 HRBP角色的实现流程 90

第3章 管理HRBP的关键要素与实践 91

3.1 HRBP的知识能力要求 91

3.1.1 HRBP的知识 92

3.1.2 HRBP的能力 95

名企实践 华为公司HRBP的能力要求 97

名企实践 联想集团HRBP的角色与能力要求 99

名企实践 IBM公司的HRBP胜任力 100

名企实践 阿里巴巴政委的能力要求 106

名企实践 辉瑞中国公司HRBP的核心胜任力 108

名企实践 INTEL公司HRBP的胜任力要求 109

名企实践 博世中国公司HRBP的角色与选拔条件 110

3.2 HRBP的配置与汇报关系 111

3.2.1 HRBP的架构设置 112

名企实践 辉瑞中国的HRBP团队组织架构 116

名企实践 某跨国汽车公司的HRBP组织架构与职责角色 117

3.2.2 HRBP的规模 121

3.2.3 HRBP的来源 125

3.2.4 HRBP的汇报隶属关系：向谁汇报 127

名企实践 阿里巴巴政委的配置、选拔与汇报关系 131

3.3 HRBP的培养方式与实践 132

3.3.1 HRBP培养方式 132

3.3.2 HRBP培养的企业实践做法 136

名企实践 阿里巴巴政委的培养 139

名企实践 华为公司HRBP赋能的总体架构及项目HRBP培养方案 140

名企实践 博世的HRBP能力要求和培养 148

名企实践 舍弗勒的HRBP能力要求与培养 149

3.4 HRBP的考核 151

名企实践 百思买集团对HRBP的考核 153

第4章 HRSSC的构建与运作 156

4.1 共享服务的兴起与HRSSC的功能定位 157

4.1.1 共享服务的兴起 157

4.1.2 HRSSC的功能定位与类型 159

4.1.3 HRSSC的价值 162

4.2 构建HRSSC的三大基础 167

4.2.1 有足够数量的组织形成规模效应 167

4.2.2 建立“一个公司”背景下的共享服务愿景 168

名企实践 飞利浦HRSSC的背景与内容 170

名企实践 施耐德HRSSC转型的背景 171

4.2.3 IT的支持 172

4.3 共享内容设计 174

4.3.1 服务范围的确定标准和地域分级 174

名企实践 华为公司HRSSC的服务范围 179

4.3.2 共享服务交付的分层服务 180

名企实践 美的集团HRSSC的服务内容 185

4.3.3 HR服务流程的再设计 186

4.4 HRSSC组织设计 189

4.4.1 HRSSC的布局与选址 189

名企实践 中兴通讯HRSSC的布局与架构 190

4.4.2 HRSSC的内部结构 195

名企实践 施耐德电气公司HRSSC的组织架构 197

名企实践 腾讯公司HRSDC的组织架构 198

名企实践 法国液化空气集团HRSSC的组织架构 201

4.5 HRSSC的人员配置、培训与考核 202

4.5.1 HRSSC内部的人员构成 203

4.5.2 HRSSC内部员工的配置与能力要求 204

名企实践 博世（中国）HRSSC团队的职责与能力要求 207

4.5.3 HRSSC人员的上岗培训 208

4.5.4 HRSSC的考核 211

名企实践 施耐德电气HRSSC的关键绩效指标 214

第5章 HRCOE的运作 216

5.1 HRCOE的角色职能与实现 217

5.1.1 HRCOE的角色和职能 217

5.1.2 如何发挥HRCOE专家作用 221

5.2 HRCOE的能力要求和提升计划 225

5.2.1 HRCOE的能力要求 226

5.2.2 谁适合做COE 228

5.2.3 HRCOE能力提升计划 230

5.3 HRCOE的配置与考核 233

5.3.1 HRCOE的配置 233

名企实践 阿里巴巴的HRCOE组织架构 234

名企实践 腾讯公司的HRCOE组织架构 235

5.3.2 对HRCOE的考核 237

第6章 人力资源管理三支柱转型的渐进性和挑战 239

6.1 转型的渐进性：转型不一定就真的转为三支柱架构 240

6.1.1 转型的不同模式 240

名企实践 当当网的过渡性三支柱转型 243

名企实践 ABB公司共享服务中心（HRC） 245

6.1.2 根据企业规模差异，制订切实可行的转型推进计划 247

6.2 三支柱转型面临的挑战 249

6.2.1 如何平衡公司管控目标和业务个性需求的关系 249

6.2.2 如何解决HRBP？色定位不清晰和能力缺陷的问题 253

6.2.3 如何实现三支柱之间的有效分工与配合 256

名企实践 华为公司HR三支柱协同模式 262

6.2.4 如何赢得管理层支持是人力资源转型的保障 264

参考文献 268