营消 迈向客户经济的商业范式革命PDF电子书下载

第1章 经济不经济：客户说了算 3

1.1经典案例解读 3

1.2客户价值决定论：客户价值主张决定交易成败 6

1.3客户剩余主导论：基于顾客需求管理的时代来了 8

1.3.1“消费者剩余”走上舞台 8

1.3.2“交易双方谁说了算”中的价值 9

1.4客户价值标准论：交易双方以客户认定为最终标准 10

1.5客户地位中心论：资源配置以客户为中心 11

1.6客户忠诚导向论：客户忠诚度决定企业命运 12

1.7客户“纠错”管理论：管理控制高于所有权控制 13

1.7.1管理控制高于所有权控制 14

1.7.2所有权控制同管理控制应划清的若干界限 14

1.7.3顾客、消费者是利益相关者吗 15

1.8客户“市场”界定论：重新划分“市场” 15

第2章 价值不价值：消费后确定 17

2.1“小小神童”：发现用户（市场）需求的经典个案 17

2.2惊险一跳：险在用户“消费后” 19

2.2.1“消费后”决定下的“直消” 20

2.2.2能不能“卖得好”：关键在对接差异化 21

2.3消费不了，“覆水”亦必“收回” 23

2.4用户市场崛起：使用价值是“惟一” 25

2.4.1用户市场的特点：与“客户”分家 25

2.4.2用户市场崛起：顾客资产化 26

2.4.3需求资源化 28

2.5价值链发育圈环化：用（客）户“消费后”价值决定 30

2.5.1模糊价值链与客户应对机制 30

2.5.2过渡流程制：直线价值链直面顾客 31

2.5.3现代流程制：圈环价值链——以顾客为中心 31

2.6圈环化价值链：以用（客）户为“统治”中心 33

第3章 企客一体化：客领双人舞 35

3.1客领双人舞：不同于兵战的商战 35

3.1.1企客双边一体化互动机制 36

3.1.2企业欣然为客户“伴舞” 39

3.1.3企客双边联盟：使用价值与“消费后” 40

3.2企客互动主导多边一体化 41

3.2.1全新型商业范式：企客多边一体化架构 41

3.2.2“链主”与共同体概说 41

3.2.3企客一体化的多边联盟 43

3.3单元要素及其发展 46

3.4企客多边一体化单元运营发展的自然基础 48

3.5打造新型经济单元的宏观视角 50

3.6打造新型经营经济单元亟待若干突破 52

第4章 竞争变竞争：“营消”是根本 55

4.1“营消”的战略定位：从分值为主向创值为主转变 56

4.2“营消”的主体定位：从公司利润为主向客户价值为主转变 57

4.3“营消”的运作重心：从“销售后”为主向“消费后”为主转变 59

4.4“营消”的市场攻略：从占有率为主向占有度为主转变 61

4.5“营消”的主攻排序：从“先对手，后客户”向“先客户，后对手”转变 62

4.6“营消”的策略定位：从非SBU向SBU转变 63

4.7“营消”的操作重心：从“百年老店”向可持续发展机制转变 64

4.8“营消”的发展定位：从规模扩张向业态创新转变 66

第5章 营消的商业目标：从主攻“对手”向“主攻”客户转变 69

5.1营消目标理念定位：只有客户，没有“敌人”（对手） 70

5.2营消目标主体定位：市场目标，递次划分 72

5.3营消目标内涵定位：经营消费者，经营其消费生活 73

5.3.1经营消费者 74

5.3.2经营消费者的消费生活 75

5.3.3经营消费者的消费价值链 75

5.4营消目标战略定位：应对关系，紧抓亮点 76

5.5营消目标市场定位：锁定客户，紧抓市场控制权 78

5.5.1广占客户群：连锁开店 78

5.5.2向市场纵深推进：跨国公司“上山下乡” 78

5.5.3强化抓市场的能力：奥迪改良 80

5.5.4网络营运商：抢占博客市场 81

5.5.5获得市场控制权的七种方法 82

5.6营消目标职能定位：变“产品运营商”为顾客“生活方式的提供商” 83

第6章 营销的实践形式：从“营”、“消”分离向“营消”合一转变 86

6.1“营”“消”“合一”的价值取向：高度聚焦于用户生活方式的创新 88

6.2“营”“消”合一的对接机制：定位“消费后”的对接技术 90

6.3“营”“消”合一的基本形式：营消运作模式创新 91

6.4“营”“消”合一的互动机制：企客“营”“消”互动 93

6.5营消单元建构机理：打开“蒙古包” 95

6.5.1价值链、供应链与供消链 96

6.5.2流程、客户及信息化机制再造的若干战略转变 98

6.5.3蒙古包：“营消”单元整体运作模式及机理 99

6.6“营”“消”合一的“中国特色”：“后到者”的探索 103

6.6.1较为经典的青啤模式：“双截棍” 103

6.6.2带某种畸形的国美模式：“渠道垄断” 106

第7章 营消的运作机制：从以“营”适“消”向以“消”定“营”转变 109

7.1以“消”定“营”的市场机制 112

7.1.1营消中的“直消”机制 113

7.1.2消费前置化机制 113

7.1.3供给二重化机制 114

7.1.4营消直销（消）机制 115

7.2以“消”定“营”的代购机制 116

7.3以“消”定“营”的SBU机制 118

7.4以“消”定“营”的管理机制 121

7.5以“消”定“营”的业态机制 122

7.6以“消”定“营”的经营自我机制 123

7.7以“消”定“营”的无边界机制 124

第8章 营消的创新机制：从企业利润主导向客户价值主导转变 126

8.1迈向客户价值主导的创新主体定位：从企业主导向消费者主导转变 129

8.2迈向客户价值主导的公司职能定位：从“产品运营商”向“生活方式提供商”转变 130

8.3迈向客户价值主导的创新内涵定位：从产品业务创新向商业模式创新转变 133

8.4迈向客户价值主导的机制带动体制定位：从产权创新为主向市场创新为主转变 136

8.4.1蓝星模式：以产业创新、市场运作带动制度创新 136

8.4.2以产业化、市场化创新带动企业（行业）制度创新 137

8.4.3管理控制超越了所有权控制 139

8.4.4“营消”体制下的管理控制 139

8.5迈向客户价值主导的国企制度创新定位：从明晰产权入手向从明晰规则入手转变 140

8.5.1曾几何时，董事长为何“人间蒸发” 140

8.5.2“高管落马”透视 141

8.6迈向客户价值主导的运作联盟定位：从非业态联盟创新转向跨业态联盟创新 144

8.7迈向客户价值主导的视野拓展定位：从“中国制造中心”向“中国创造中心”转变 150

8.7.1二战后日本管理创新革命 150

8.7.2中国能成为创造中心吗 151

第9章 营消的协同运作：从直面企业并购向单元并购联盟化转变 152

9.1并购联盟化：客户经济下的一大新视野 153

9.2并购联盟化：“营消”单元的资本扩张机理 156

9.3并购联盟化：“营消”单元运作的合作博弈——联想并购为什么能成功 158

9.3.1收购成功的可能性 158

9.3.2卓越的运作方法 159

9.3.3合并后的科学整合 159

9.4并购联盟化：成长中的中国“功夫” 160

9.5并购联盟化：跨国本土化联盟——索（尼）爱（立信）成功“婚恋” 164

9.6并购联盟化：特殊形态 165

9.6.1抗霸性联盟——闪联 165

9.6.2大集团内部二层次联盟 166

9.6.3集群发展的联盟性质 166

第10章 营消的国际化战略：从“走出去”向“走上去”转变 168

10.1向“走上去”转变：直取国际化大目标 168

10.1.1“走出去”：一个不可阻挡的历史潮流 169

10.1.2“走进去”：在游泳中学习游泳 170

10.1.3“走上去”：控制全球化战略制高点 171

10.2向“走上去”转变：打造本土化“营消”单元 173

10.3向“走上去”转变：学习摹本老师经验 176

10.4向“走上去”转变：积极应对FDI博弈 179

10.4.1在FDI合资成长中“走出去” 179

10.4.2在FDI合作创新中“走上去” 180

10.4.3在FDI业态创新中“走上去” 182

10.5向“走上去”转变：变局部优势为整体优势 182

10.5.1高端冰箱不惧洋冰箱 182

10.5.2在变局部优势为整体优势中“走上去” 184

10.6向“走上去”转变：变局部差异化为整体差异化 186

10.7向“走上去”转变：打造中国“营消”范式 187

10.7.1国际化的七种模式 188

10.7.2案例：宝钢进入了“大户室” 193

10.8向“走上去”转变：把握跨国公司非国家化概念 193

第11章 营消的品牌运作：从OEM主导向OBM主导转变 196

11.1向OBM过渡的主攻目标：变企业“利润”为“客户价值” 197

11.2向OBM过渡的买卖易位：变“卖产品”为“买满意” 199

11.3向OBM过渡的产品内涵：变“汗水”为“灵感” 201

11.4向OBM过渡的核心客户占有：变“占有率”为“锁定率” 204

11.5向OBM过渡的品牌定位优化：变“秘书”为“老板” 205

11.6向OBM过渡的服务机制优化：变“小服务”为“大服务” 207

11.7向OBM过渡的品牌特点细分：变“混沌”为“清晰” 209

第12章 营消的人本基础：从人力资源开发向人员素质经营转变 213

12.1“人员素质经营”的理念创新 213

12.1.1“知识工人”成为了“知本家” 214

12.1.2人员素质的经营视角 214

12.1.3“人力资源部”应改为“人员素质开发部” 215

12.1.4从“忠诚客户”到“忠诚员工” 216

12.2人员素质经营的人心资源（互动）配置 218

12.3人员素质经营中的锁定激励机制 220

12.4人员素质营消经营中的“潜规则”优化与训练 222

12.5人员素质经营的经理人职业化 224

12.6“职业经理人”经营的航标 225

12.6.1由NBA想到的“职业化” 226

12.6.2职业化经理与经理职业化 228

12.6.3中国职业经理人生态现状 229

12.6.4经理人的职业化路途 229

第13章 “营消”的理念革命：从公司主导文化向客户主导文化转变 234

13.1向客户主导过渡的价值定位：从公司文化到客户文化 234

13.2向客户主导过渡的运作原点：从生产文化到消费文化 237

13.3向客户主导过渡的载体界定：从经营“单体企业文化”到经营“单元企业文化” 238

13.4向客户主导过渡的实体目标：从“经营人力”到“经营人心” 241

13.5向客户主导过渡的核心内涵：从“价值链经营”到“价值观经营” 243

13.5.1从“联合目标”到“共同目标” 243

13.5.2从“一心一面”到“一心二面” 243

13.5.3从“灌输”到互动创新运作 244

13.5.4从枢纽到末梢 244

13.5.5从“理念”到“机制” 245

13.6向客户主导过渡的核心价机制：从价值观之“流”到价值观之“源” 246

13.7向客户主导过渡的特征定位：从一般“组织”文化到特定“企业”文化 249

13.8向客户主导过渡的高管定位：从“一把手”兼管到CCO制度 252

13.8.1中国的CCO路在何方 252

13.8.2以CCO为导向的企业文化机制革命 253

参考文献 257

后记 259