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目录 2

推荐序 2

序言 2

第一篇　服务利润链：实现卓越业绩的基础 2

第1章　澄清是非 2

1.1　一个充满误导性建议的世界 2

1.1.1　过多的建议都脱离实际 3

1.1.2　权衡的专制 3

1.1.3　重视表象与重视原因 4

1.1.4　“轻视”服务 5

1.1.5　过分关注服务过程的质量 5

1.2　服务利润链以及我们对其存在证据的研究 6

1.2.1　赫斯克特与战略服务愿景 6

1.2.3　史科莱斯格和员工及顾客忠诚度的决定因素 8

1.2.2　小厄尔·萨塞与顾客忠诚度 8

1.3　服务利润链 9

1.3.1　价值的中心性 10

1.3.2　作为价值要素之一的质量 11

1.3.3　价格 11

1.3.4　结果、成本、价格、价值和利润 11

1.3.5　与服务利润链的关系 12

1.4　服务利润链管理的作用能有多大 12

1.5　服务利润链管理的传播 12

第2章　利用服务利润链 14

2.1　服务利润链 15

2.1.1　西南航空与美国运通公司的成效管理 15

2.1.2　利润与增长和顾客忠诚度直接相关 17

2.1.3　顾客忠诚度与顾客满意度直接相关 18

2.1.4　顾客满意度与服务价值直接相关 20

2.1.5　服务价值与员工生产率直接相关 22

2.1.7　员工忠诚度与员工满意度直接相关 23

2.1.6　员工生产率与忠诚度直接相关 23

2.1.8　员工满意度与内部工作生活质量直接相关 24

2.2　全面整合服务利润链中的各个环节 25

2.3　对管理者而言服务利润链的意义 28

2.3.1　测评不同经营单位之间的服务利润链关系 28

2.3.2　传达自我评价的结果 29

2.3.3　建立“平衡计分卡” 29

2.3.4　制定提高业绩的计划 29

2.3.5　将表扬与奖励跟测评结果直接挂钩 30

2.3.6　传播测评结果 30

2.3.7　鼓励内部“最佳做法”交换 30

2.4　留给管理者的问题 30

2.5　继续工作一个重要的忠告 31

第3章　根据顾客价值等式进行管理 32

3.1　顾客价值等式 32

3.1.2　服务过程质量 33

3.1.1　为顾客创造的结果 33

3.1.3　价格与获得成本 34

3.1.4　顾客价值等式关系 34

3.2　按照顾客价值等式进行管理要求什么 34

3.2.1　USAA 35

3.2.2　英国航空公司 35

3.2.3　那些按照顾客价值等式进行管理的企业所需要的必要条件 37

3.3　连接战略服务愿景与服务利润链 41

3.4　留给管理者的问题 43

第二篇　培养服务利润链能力 46

第4章　对营销的反思：创造顾客满意度 46

4.1　定义“新”营销在4P的基础上再增加3R 47

4.2　评估顾客的终生价值 48

4.2.1　顾客保留 49

4.2.2　新产品与新服务的相关销售 50

4.2.3　顾客推荐 51

4.3　根据3R进行管理 52

4.3.2　发现、创造并且改进顾客倾听岗位 53

4.3.1　评估并且向员工传达顾客的终生价值 53

4.3.3　发现和创造激励措施，提高顾客忠诚度 55

4.3.4　把顾客的流失当作学习的机会加以利用 56

4.4　以潜在利润为基础的营销活动 56

4.4.1　确定忠诚顾客占顾客总数的份额 57

4.4.4　以潜在利润为基础的营销活动的总体影响 58

4.4.5　实行以潜在利润为基础的营销活动 58

4.4.3　延长顾客关系 58

4.4.2　估计顾客行为变化的经济影响 58

4.5　挖掘顾客资料，实现大批量定制 60

4.5.1　按照“纵向”数据库，实现大批量定制 61

4.5.2　按照“横向”数据库，实现大批量定制 62

4.6　新营销对组织的影响 63

4.7　留给管理者的问题 64

第5章　实现顾客完全满意：不是是否应该而是何时实现 65

5.1　施乐经验 65

5.2.1　顾客满意度与忠诚度之间的关系 69

5.2　顾客完全满意的要求 69

5.2.2　顾客满意度与盈利能力之间的关系 70

5.2.3　非自愿顾客的完全满意 71

5.3　目标的重要性 72

5.3.1　平均的专制 72

5.3.2　让目标细分市场满意 72

5.3.3　目标的最终源头：亲密团体 73

5.4　测评顾客满意度与忠诚度 73

5.4.1　顾客调查 73

5.4.2　顾客的反馈 74

5.4.3　营销研究 74

5.4.4　一线人员的反馈 75

5.4.5　各种方法的互补性 75

5.5　处理位于边界上的顾客的满意度传道者与恐怖分子 75

5.5.1　边界顾客群体的经济效果 76

5.6　此时，再回到施乐公司 79

5.5.3　把恐怖分子作为目标专一的副产品 79

5.5.2　对现有顾客与新顾客所进行的投资比较 79

5.7　留给管理者的问题 80

5.8　了解顾客满意度的决定因素 80

第6章　管理顾客—员工之间的“满意映像” 81

6.1　服务接触 81

6.2　“满意映像”的证据 82

6.3　为什么发生“满意映像” 83

6.4　防止“映像”出现扭曲 84

6.5　从服务接触到关系 84

6.5.1　创造成功的服务接触的因素 85

6.5.2　在服务接触中保持一致 87

6.5.3　在建立关系的过程中获得顾客的支持 87

6.6　设计一种专门处理顾客关系的组织 88

6.6.1　建立服务关系三角形 88

6.6.2　确认影响顾客关系的关键工作岗位 89

6.6.4　是否需要服务团队 90

6.6.3　是否需要专门的服务提供者 90

6.7　留给管理者的问题 91

第7章　形成一种能力循环 93

7.1　一线员工的苦恼 93

7.2　能力的定义 94

7.3　按照态度第一、技能第二的原则招聘员工 96

7.3.1　Bugs Burger公司的方法 96

7.3.3　用自我选拔代替公司选拔 97

7.3.2　按照“生活主题”进行选拔 97

7.3.4　让顾客参与员工选拔过程 98

7.4　为那些符合条件的顾客提供服务 98

7.5　同时将培训作为目的和手段进行设计 99

7.6　给予员工权限和范围 100

7.6.1　传统的观点 100

7.6.2　非传统的观点 100

7.7　在支持系统方面进行投资 101

7.7.3　方法与材料 102

7.7.2　设施 102

7.7.1　信息与通信技术 102

7.7.4　一线质量控制“安全网” 103

7.7.5　服务保证 103

7.7.6　开除顾客的权限 104

7.8　对员工不断进行奖励和表扬 104

7.9　把所有要素组合在一起 106

7.10　留给管理者的问题 107

7.11　结语 108

第8章　设计创造价值的流程 110

8.1　设计创造价值的流程的基本原则 111

8.2　世界上最好的医院 111

8.3　世界上最好的厨艺表演的价值 114

8.4　美国第1家获得戴明奖的企业 116

8.4.1　成立质量改进小组 116

8.4.3　政策部署 117

8.4.2　开发流程 117

8.4.4　日常工作的质量 118

8.5　流程改进的重要手段 119

8.5.1　绘制服务地图 119

8.5.2　帕累托分析 120

8.5.3　绘制因果关系（鱼刺）图 120

8.5.4　流程中其他步骤 121

8.6　把手段变成结果 123

8.7　价值提升与质量改进流程 124

8.8　留给管理者的问题 126

第9章　设计能够提高质量、生产率和价值的服务传送系统 127

9.1　开发具有单一设施的服务传送系统 127

9.1.1　对系统设计进行安排，给予员工适量的权限 129

9.1.2　控制顾客的行为 130

9.1.3　最终顾客控制战略：自助服务 131

9.1.4　管理信息支持系统，提高顾客忠诚度和销售额 132

9.1.6　防止出现服务差错 133

9.1.5　让服务过程具有“透明度” 133

9.2　建立并管理多点式网络 134

9.3　网络的特点 136

9.4　网络设计的要素 136

9.4.1　对经营战略的支持程度 136

9.4.2　互联的需要 137

9.4.3　标准化需要 137

9.4.4　站点管理者拥有的权限：留住核心 138

9.5　在全球范围内提供服务 139

9.5.1 目标市场与本地化需要 139

9.5.2 “完整体验”服务 139

9.5.3　受文化影响的服务 140

9.6　在战略中包括特许经营 141

9.6.1　“雇佣”特许经营加盟商 142

9.6.2　让员工“参与经营” 143

9.7　留给管理者的问题 143

第10章　实现顾客完全满意：第2次把事情做对 145

10.1　第1次和第2次都把事情做好 146

10.2　让顾客投诉，英国航空公司的经验 147

10.2.1　问题 148

10.2.2　一些应对方法 150

10.3　外部和内部契约式服务 151

10.3.1　契约式顾客服务 151

10.3.2　内部契约式服务 151

10.3.3　供应商契约式服务 152

10.4　服务保证 153

10.4.1　有关服务保证书设计方面的问题 153

10.4.2　主要目的是什么 154

10.4 3　内部保证 156

10.4.4　服务保证对供应商的影响 157

10.4.5　服务保证的经济效果 157

10.4.6　根据实际情况制定服务保证 159

10.5　服务修复一种获取能力的情况 160

10.6　服务修复的回报 161

10.7　留给管理者的问题 162

第11章　有效管理测评 163

11.1　评估一名顾客的终生价值 163

11.2　根据企业的情况进行测评 166

11.3　根据目的进行测评相关性 168

11.3.1　施乐的经验 168

11.3.2　AT T万用卡的经验 168

11.4　将流程考虑在内 169

11.5　确定传递结果的形式 170

11.6　评价措施与方法的其他标准 171

11.7　设计平衡计分卡 172

11.8　留给管理者的问题 174

第三篇　整合所有要素 176

第12章　为了提高能力，再造服务组织：收益与成本 176

12.2　在没有危机情况下的组织再造 177

12.1　管理变革的理论 177

12.3　约翰·马丁和塔可钟 178

12.3.1　行动 179

12.3.2　收益 181

12.3.3　成本 181

12.4　威廉·布拉顿与纽约警察局 181

12.4.1　行动 182

12.4.2　收益 183

12.4.3　成本 183

12.5　阿瑟·马丁内斯与西尔斯 184

12.5.1　行动 184

12.5.2　收益 185

12.5.3　成本 185

12.6　根据实际情况进行组织再造 185

12.6.1　改头换面 186

12.6.2　选择变革的推动者和积极分子 187

12.6.4　选择主题和手段 188

12.6.3　制造一种紧迫感 188

12.6.5　培训员工 189

12.6.6　直接并迅速地获取事实 189

12.6.7　组织重建 190

12.6.8　采取新措施 190

12.6.9　扩大与竞争对手的差距：持续努力 191

12.7　评论 192

12.8　留给管理者的问题 192

第13章　领导和实施服务利润链管理 194

13.1　沃尔玛公司的服务利润链领导 195

13.2　西南航空公司的服务利润链领导 196

13.3　领导服务利润链管理 197

13.4　服务利润链领导者的工作提供“额外”的东西 197

13.5　相信并传达基本理念 198

13.5.1　把员工放在第一位 198

13.5.2　在顾客身上投资 202

13.5.4　传播信息 204

13.5.3　保持影响员工行为的测评和奖励 204

13.6　将组织文化、业绩和服务利润链联系起来 205

13.7　留给管理者的问题 206

第14章　对服务利润链管理所取得的成功进行审核 208

14.1　领导＝目标 209

14.2　战略服务愿景＝定位、权衡和一致性 209

14.3　服务利润链＝价值、满意度和忠诚度 211

14.4　利润模型＝为顾客创造的价值与服务提供者的成本之比 212

14.5　执行服务利润链管理审核 212

14.5.1　确定组织的单位 212

14.5.2　评估审核的重要性 213

14.5.3　评估目前的做法 213

14.5.4　测评差距 213

14.5.5　确定先后顺序，然后采取行动 213

14.6　结语 213

注释 222

译者后记 231