国有企业集团母子公司职责研究PDF电子书下载

第一章 引言 1

1.1　概况 1

1.2　本课题的研究范围及设计思路 6

1.2.1　研究范围 6

1.2.2　设计思路 7

第二章　文献综述 10

2.1 国有企业集团母子公司治理的历程 10

2.1.1　萌芽阶段：横向经济联合体阶段 10

2.1.2　创建阶段：企业集团的形成阶段 11

2.1.3　发展阶段：大型企业集团的形成 13

2.1.4　规范阶段：大型企业集团的规范发展 14

2.2 国有企业集团母子公司治理的国内理论研究 15

2.2.1　有关国有企业集团母子公司的形成理论 15

2.2.2　国有企业集团母子公司治理的模式 17

2.2.3　集权与分权的研究 18

2.2.4　集团母公司的功能定位研究 20

2.3　母子公司治理的国外理论研究 22

2.3.1　母子公司间的产权界定 22

2.3.2　母子公司的功能定位 23

2.3.3　母子公司的管理控制 24

第三章　国有企业集团的属性与母公司功能定位 28

3.1　企业的属性 28

3.2 中国国有企业集团的属性 29

3.2.1　国有企业集团的政治属性（国有属性） 30

3.2.2　国有企业集团的经济属性 31

3.2.3　国有企业集团的社会属性 33

3.3 国有企业集团母公司的功能定位 39

专题：国有企业的基本性质及其社会责任论坛 43

第四章　我国国有企业集团母子公司职责界定现状分析 52

4.1　母公司功能定位不明确，导致母子公司职责混乱 58

4.1.1　一些集团母公司的功能定位为行政管理机构 59

4.1.2　一些集团母公司成为“甩手掌柜”或“空头管家” 59

4.1.3　集团母公司成了不良资产收容所 60

4.1.4　功能定位比较明确，但执行不到位 61

4.2　母子公司的管理缺乏规范，管理系统复制性差 62

4.2.1　子公司内部管理机构设置和企业标志陈列缺乏规范 62

4.2.2　母子公司信息交流平台不一致 63

4.3 母公司对子公司的危机管理机制缺乏 63

4.4 母公司存在价值侵蚀现象，不能够创造价值 65

4.5 委托代理链条较长且缺乏有效的监督机制 67

专题案例：国有企业集团母子公司管控问题 70

第五章　跨国公司母子公司治理研究——基于案例分析 82

5.1 金融型控股公司的转变（M型到H型的转变）——三菱商事会社的结构调整 83

5.2 战略型控股公司（H＆M型管控模式）——德国大众在中国成功的营销战略 85

5.3 操作型控股公司（H＆M型管控模式）——欧莱雅成功收购小护士 92

第六章 国有企业集团母子公司职责界定——基于三种管控模式 96

6.1　三种管控模式概述 96

6.1.1　操作管控型（上有头脑，下有手脚） 97

6.1.2　战略管控型（上有头脑，下也有头脑） 98

6.1.3　财务管控型（有头脑，没手脚） 98

6.1.4　三种管控模式的比较 100

6.1.5　管控模式选择的影响因素 101

6.2　财务管控模式下的母子公司职责界定 102

6.2.1　资源控制中心 105

6.2.2　价值创造中心 107

6.2.3　形象设计中心 108

6.3 战略管控模式下的母子公司职责界定 110

6.3.1　资源控制中心 113

6.3.2　价值创造中心 116

6.3.3　形象设计中心 118

6.4　操作管控模式下的母子公司职责界定 122

6.4.1　资源控制中心 124

6.4.2　价值创造中心 126

6.4.3　形象设计中心 126

专题讨论：国有企业集团管控模式的转变 127

专题讨论：国有企业集团管控模式的选择图解 129

第七章 国有企业集团母子公司职责界定——基于产权纽带 131

7.1 母公司与全资子公司的职责界定 132

7.2　母公司与控股子公司的职责界定 135

7.3　母公司与参股子公司的职责界定 137

第八章　创新与结论 141

8.1　主要创新点 141

8.2　相关结论 142

8.2.1　国有企业集团的属性决定其母公司的基本职责 143

8.2.2　国有企业集团母公司的价值创造是核心 143

8.2.3　子公司的存在价值是子公司职责界定的依据 144

8.2.4　母公司的主要职责集中在战略领域，子公司的职责集中在战术领域 144

8.3 不足与进一步研究的问题 144

参考文献 146

附录Ⅰ：案例研究 152

案例1 中国石油化工集团战略管控模式下的母子公司职责 152

案例2　TCL集团由操作管控模式向战略管控模式的转变 159

附录Ⅱ：调查问卷及访谈主题 165