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第一章 如何处理管理上的任务 1

思考要像个管理者 2

如何当领导者 2

经营管理的简单定义 3

支配管理时间的最好方法 3

领导方法 3

威吓式管理 5

业务员最喜欢经理拥有的十项特质 5

与新部属面谈 6

培养一种风格 6

小组会议 7

与部属个别会谈 7

经理人的人事清单 8

处理与表现佳的部属的面谈 9

处理与表现不佳的部属的面谈 9

容许部属找经理会谈 9

与部属个别会谈应涵盖的要点 10

行动计划 11

差额 11

如何分析去年的销售额 11

如何弥补差额 13

当业务员达不到责任区域的业绩时该怎么办 15

审核表现的重要性 15

如何处理业务员的问题 15

销售时的团队观念 16

团队观念不灵光的地方 16

建立共同目标的重要性 17

建立共同目标观念的六个步骤 17

四项靠得住的动机 18

如何建立良好沟通连结 19

辨识管理潜能的特质 19

建立理想沟通体系的八步骤 20

第二章 如何设定业绩表现标准 23

评估行动计划 24

表现检讨过程的价值 24

检讨的技巧 24

检讨面谈中应包括的十四项要点 25

检讨议程中的其他项目 26

三张帮业务员做好计划的表格 26

经理人从检讨面谈中得到什么 30

检讨过程的五项益处 30

揪出企图蒙混的检讨问题 32

检讨面谈的管理准备 32

驻外业务人员的表现检讨 33

检讨后的追踪 33

业务单位对检讨评估活动的态度 34

如何让检讨成为积极的经验 34

如何让部属提供正确的情报 34

不需要回顾评估的时候 35

如何调整业绩目标 35

无法更正的问题该怎么办 36

进度赶不上业绩目标时该怎么办 36

何时该把目标无法达成的消息告知高阶主管 37

什么样的问题不该烦扰管理阶层 37

业绩检讨会议的十二项要点 37

第三章 公司的组织及政治结构 39

经理人何以必须了解公司的组织结构 40

组织图的定义 40

两种典型的组织图 40

组织图详究 40

组织图的实际与理想 42

和业务经理人息息相关的组织结构 42

组织结构快速易简指南 43

如何超越职权的组织线 43

业务和行销组织 44

重新调整和业务管理 45

业务和行销的基本差异 45

业务报告结构 45

命令系统的观念 46

忠诚度的重要 47

如何顾及你与上司的关系 47

忠诚的报偿 47

如何和公司总部的人合作 48

让地区经理成为总公司宠儿的七要点 48

办公室政治学简述 49

办公室冲突面面观 50

办公室政治学对雄心勃勃的业务经理人有何影响 50

如果上司失宠该怎么办 51

精简人事：业务经理该开始另递履历表的八种征兆 52

公司政治学摘要 53

第四章 如何建立有效的通报系统 55

为什么业务人员都不喜欢填报表 56

为什么管理需要根据报表 56

设立成功通报系统的秘诀 56

为什么需要定期审阅报表 57

什么样的报表绝对必要 57

业务计划日志 58

两项必要的销售史记录 58

为什么经理人需要看业务计划日志 61

为什么业务员都痛恨拜访报表 61

三种拜访报表 63

细报表 63

摘要报表 65

叙述式报表 65

如何设计自己的拜访报表 68

如何解读拜访报表：经理人可学到的十项事情 69

应该仔细阅读的销售报表 71

如何确保业务报表准时交回 71

处理抵死迟交报表的三种方法 72

拜访报表对业务员有什么好处 73

如何利用拜访报表做再教育的工具 73

如何用拜访报表揭发不努力的业务员的真相 73

为什么很难抓得出不努力工作的业务员 74

由拜访报表上的四种线索找出不努力工作者 75

其他十种揪出不努力工作的业务员的方法 75

揪出不努力工作者后该怎么办 77

何时该查证拜访报表 77

伪造的拜访报表之六项征兆 78

如何查证拜访报表的内容 78

偷懒和不努力工作业务员的区别 79

查证时为疑点留空间 79

本章摘要 80

第五章 如何找寻及雇用懂得销售的业务员 81

应该增加新业务员的时机 82

如何择定适当时机增加新销售人员 82

有助说服高层主管该增加新人的五项明确考虑要点 82

业务人事需求须涵盖的七要点 83

为什么征募新人是业务经理人最艰困的工作 86

判断业务天份的困难 86

为什么业务天份无法衡量 86

符合资格的业务人才何处寻 87

如何减低用错人的机率 87

为什么用错人要付出昂贵代价 87

为何找寻业务人才须从自己身边找起 88

如何利用职业人脉找寻业务人才 88

如何从各方推荐中找出合适的业务人才 89

寻找业务人才时别忘了回笼的人才 89

网际网路上寻人 89

不用钱的管道 89

其他不花钱或成本低的人才搜寻管道 90

业务经理人不该用的找人方法 90

如何撰写人才招募广告 91

花钱的招募管道 91

循广告途径招募业务人才 91

可能利用现成的广告 92

招募人才广告中应该明列的八要点 92

有效的招募广告范例 94

刊登招募广告后可预期的种种反应 94

从成堆履历表中找出符合资格者的六项要诀 95

如何解读履历表的语言 96

如何将应征者减低到易于处理的数目 97

如何节选应征者：应有的十项特点 97

为什么第一印象并不代表一切 98

经理人在首次面谈时希望得到哪些资讯 99

如何比对应征者与职务 99

经理人在首次面谈时应给予哪些资讯 99

业务经理雇用新人时会犯的最糟糕错误 100

找出喜欢跳槽者的八种线索 100

如何和应征者做再次面谈 101

再次面试时经理人应自问的三个问题 101

评量应征者的无形因素 101

适当的业务人选应有的特质 102

无法择定人选时的「解铃人」 102

为什么需做背景调查 103

如何通知录取 103

选定应征者前先获得层峰的同意 103

背景调查的礼节 104

查证背景时需问到的三个基本问题 105

查证背景时不应该问的问题 105

如何找出应征者的前任雇主对他的真正看法 105

探索应征者的进一步问题 106

一定要问的重要问题 106

利用其他资源查证应征者 107

正式录取通知的法律含意 107

录取通知范例 108

录取通知内该提及的九点 108

本章摘要 110

第六章 如何建立业务奖金制度 113

发展良好的业务奖金制度的难处 114

业务奖金制度的四大基本目的 114

业务奖金制度的四大次要目的 114

业务员最希望看到的奖金制度六要点 115

管理阶层与业务员的共同奖励报酬目标 116

过度操纵为何会阻碍公平的奖励制度之建立 116

有激励性的奖金制度 116

完全佣金 117

关于奖金和动机的问题 117

最常见的业务奖金制度 117

完全薪资 118

预支佣金 118

底薪加上佣金 119

底薪加上红利 119

底薪加佣金加预支佣金 119

其他酬金制度 120

业务经理人的奖金 120

为公司选择适当业务奖金制度的关键 121

设计奖金制度时经理人会犯的最大错误 121

有责任区域的经理人 121

奖金制度的目的摘要 122

「公司业绩」：这真是馊主意 122

为何「公司业绩」有时也是必要的五个理由 123

接管「公司业绩」的负面理由 123

为何应定期审核「公司业绩」的案子 124

直接主顾的管理责任问题 124

如何就直接主顾弥补业务员的损失 124

业务竞赛的理由 125

设计业务竞赛时应遵循的十二项原则 125

让促销活动发挥最大效用的五项诀窍 127

以商品和旅游奖励 127

业务竞赛的奖励 127

竞赛结束后让销售继续维持畅旺的三个方法 128

为何经理人会犯了把所有事情揽在自己身上的毛病 128

诱导经理人把心力放在管理 129

许多公司在擢升员工至管理阶层时会犯的错误 129

激励经理人的管理四大基本原则 130

业务奖金制度目标的摘要 130

第七章 如何控制业务支出 133

为什么编列预算不是件愉快的工作 134

为什么需要控制支出 134

对于支出的传统业务管理态度 134

典型的业务单位编列营运预算六要项 135

如何准备及计算预算：一份典型的试算表 135

正确预估成本的重要性 135

为什么支出预估有助高层管理 137

业务经理人做为预算控制者的功能及其重要性 137

以分公司、地区或区域办事处做为利润中心 138

总公司编配营运预算时 138

如何编配办事处营运预算 138

经理人可制作的最佳预算 139

为何业务人员应编列他们自己的预算 140

开始编列预算时应问的八个问题 140

给予业务部属预算的指导原则 141

应由经理人直接控制的支出项目 141

如何控制差旅支出 141

控制支出的确实方法 141

藉由津贴控制支出 142

斟酌支付花费 142

完全负担支出 143

为什么必须控制支出补贴方法 143

如何处理习惯性迟交支出报表的业务员 144

支出报表的二种范例 144

以支出报表做为控制的工具 144

出差及交际应酬支出报表的十种典型项目 147

控制支出的一生点明确步骤 147

每日的支出控制 148

检查异常支出控制开销 148

作假的支出凭证的十项特征 149

如何查证个别支出项目 150

确定里程支出 150

查证出差行程 150

作假的支出证明该如何处理 151

审查实际花费说数 151

对于公司里最会花大钱的人该怎么处理 152

利用红利计划控制支出：红利等级表范例 152

支出快要失控时的四种警告 153

将失控的预算拉回正轨的六步骤 153

支出控制：擢升的关键 154

本章摘要 154

第八章 如何做下年度的业务预估 155

为什么业务预估很重要 156

事先预估下一年度的业绩的问题 156

何谓业务预估 156

传统的三种预估方法 157

最简单的预估方法 157

如何利用过去资料做为预估业绩的基础 157

历史图表的好处 158

利用各种资料调整业绩预估：六项常见变数 160

什么样的资料不宜包括在业绩预估中 160

预估的艺术角色 161

如何集业务部同仁之力做出正确的估计 162

为何第一线业务员是做正确预估的最好资料来源 162

指导各地业务员做预估：预估表格 163

为什么预估表比生意潜力更可靠 163

利用全国性大客户的动向做为预估的测量器 163

避免不切实际的预估 165

避免悲观的预估 165

比较预估资料 165

预估资料不一致时该怎么办 166

调整预估 166

对于预估的意见交换会议 166

利用人脉网络制作业绩预估：德尔菲法 167

预估时最重要的因素 167

业绩极差时应采取的十项行动 168

预估不准时怎么办 169

为什么有时年中需做更正 170

如何说服高阶主管做年中更正调整 170

如何做年中预估 170

年中更正的要诀 171

如果经理人对设定的业绩目标无权置喙该怎么办 171

对于不合理的业绩预估要如何提出反对意见 172

若是主管忽视了你对业绩配额的反对意见该怎么办 173

如何和高层主管协商目标 173

若果业务员表示明年的业绩目标无法达成该怎么办 174

答覆业绩配额的反对意见 174

对于业绩预估与配额的最后叮咛 175

若是业务员能证明业绩配额的确太高该怎么办 175

第九章 如何设立分公司和各地办事处 177

业务员该占多少办公室空间 178

必须有办公空间的七点理由 178

共用的设施：解决业务部空间问题的新方法 179

哪些设施可以共用 179

当共用设施成为解决业务部办公室问题的最好方法时 179

提醒经理人必须设立分公司办事处的十种征兆 180

帮经理人决定办事处设立位置的十个问题 180

找办公室的专业协助 181

办公室的其他成本 182

利用房屋仲介公司 182

如何计算办公室空间成本 182

屋主让步 183

如何协商一份有利的办公室租约 183

商务办公室租约格式的法律问题 183

经营地区业务办事处的机制 187

新业务办事处开张前要做的七件事 187

搬迁至新办事处 190

让细节顺当运作 190

本章摘要 191

第十章 通讯科技和业务经理人 193

瞬息万变的业务工作 194

电子通讯101 194

为什么客户和供应商之间的线上通讯表示业务员的控制权较小 197

终结每周业务会议 198

业务员一定要进办公室吗？ 199

业务员以自家为工作基地的三个优点 199

业务员以自家为工作基地的三个缺点 200

装潢居家办公室时要考虑的九件事 201

为以自家为工作基地的业务员选择配备时的主要考虑 203

太多设备的「软性」成本 203

建立一个资料库 204

资料库里有什么内容 204

七个可获得资料库的地方(如果你还没有的话) 205

建立自己的资料库的方法 206

利用传真机销售的四点建议 207

网际网路 208

进入网际网路 209

在网际网路上招揽生意 209

电子布告栏 210

全球资讯网 210

电子型录 211

资讯网和电子布告栏的区别 211

如何在网际网路上从事行销：八项要点 212

资讯高速公路 212

家庭购物网路 213

本章摘要 214

第十一章 如何发展一套业务训练计划 215

业务训练的价值 216

经理人对业务训练的责任 216

为什么需要持续的业务训练的十项原因 216

为什么训练计划应从经理人开始 218

正式的训练计划 218

教室 219

如何呈现业务训练的教材 219

正式的训练计划预期会带来什么好处 219

经理人在业务训练课程中应教些什么及在哪里教 219

最不成功的教学技巧 220

如何让学生融入课程教材 220

利用案例研究当作教学工具 221

利用竞争心让训练课程富有挑战 221

以角色扮演做教学工具 221

基本业务训练课程应包含的六大主题 221

上课训练的时间长短 222

实务训练：经理人不应把生手与老手放在一起的五个原因 223

为什么课堂训练总嫌不够 223

排入多重训练期 223

实务训练时谁应该负起主要责任？ 224

三项实务训练者不可做的事 224

施行实务训练的适当方法 225

做为实务训练的教练 225

共同拜访客户 226

为什么「救援」是不好的想法 226

把问题当成训练工具：有助受训业务员做销售拜访计划的问题 227

如何处理和受训业务员一起的销售拜访：三项须牢记的事 228

评论受训业务员销售拜访的十四点清单 228

有助受训业务员设计拜访策略的八项问题 229

销售拜访结束后 229

如何处理评论的部份：利用讲评/发问的技巧 231

为什么不要过分批评 232

建议受训业务员改进时须采取何种行动的五个方法 232

加强好习惯的四点建议方法 233

销售与采购循环的六阶段 234

实务训练课程时舒缓压力的方法 235

如何结束一天的实务训练课程 235

业务老手的训练计划 235

给老兵的三个简单补充剂 236

老手再教育的规则 236

如何重新训练已经弹性疲乏的业务老兵 236

对业务老手施以实务训练 237

替老手设定训练目的：不伤自尊的对话范例 237

利用受训的业务员再教育业务老手 238

从基础开始：对老手与新手都一样的根本训练工具 238

许多小公司业务训练情况 238

小公司要如何建立并实施有效的业务训练 239

研讨会 239

销售的布道者 239

利用当地教育设施作为训练工具 240

如何查核研讨会 240

订阅业务期刊和快报 240

身为教育者的业务经理 241

业务训练时两件绝对要避免的事 241

第十二章 如何激励业务人员 243

激励表示什么 244

激励时的问题 245

以奖金和恐惧做为激励的诱因 245

为什么激励人是个困难的问题 245

经理人的任务就是激励者 246

发展激励计划时需做的假设 246

以人性为出发的激励技巧 246

除了钱之外，最能激励大家卖力的十八件事 247

经理人身为激励者应有的态度 250

业绩竞赛：对抗销售缓慢的快速方法 250

竞赛的期间 251

竞赛目的 251

简单的销售竞赛 251

商品奖励 252

公布竞赛结果 252

最常见的销售竞赛 252

以利润为重点的竞赛 253

团队销售竞赛 253

如何让竞赛获至最高价值 253

竞赛结束后如何让销售继续畅旺 254

如何利用擢升的承诺做为激励的工具 255

评估擢升的可能 255

若一个好业务员不是当经理的料时 256

阻碍擢升 256

如果同时有两人都是优秀管理人选时该怎么办 256

如果擢升机会渺茫该怎么办 256

经理人要如何自我激励 257

为什么给予部属假的升迁期望是错误的作法 257

自我激励的第一步 258

选择不同种类的目标 258

属下进步的激励 258

竞争的激励 259

发挥影响力的激励 259

自我激励的摘要 259

第十三章 如何主持业务会议 261

业务会议的要素 262

召开业务会议的七项一般性原因 262

为何会议的种类决定其结构 263

了解业务会议的实际成本 263

如何决定你希望主持的是何种会议 263

小型的办公室内会议 264

办公室内会议的负面涵义 264

将会议移出办公室的优点 264

召开较大型会议 265

及早开始筹划会议的六个优点 265

业务会议的地点选择 266

差旅安排 266

旅馆住宿 266

会议室大小 267

视察会议地点 267

会议必要条件的清单 267

节目安排 268

如何安排座位 268

音响系统和其他开会道具 268

排定开会议程时的四个问题 270

典型的开会议程 270

在会议中要有不同的演讲者：五点理由 271

将业务会议划分成特殊的讨论时段 272

业务会议的夜间时段 272

个别会议 273

安排会议休息时间 273

餐饮服务 274

利用饭店的餐点和会议服务 274

成功会议的细节 274

如何在会议中发言 275

在众人面前演说的十三要诀 276

为什么会议不照行程进行 277

让会议按照行程进行的四个要诀 277

电话会议 278

适宜进行电话会议的五种情况 279

让电话会议成功的十三个秘诀 279

业务会议又一章 281

第十四章 如何举办商展和商务会议 283

商展简短 284

在商展上大赚一笔 284

为什么经理人必须为商展管理做准备 284

八项和商展有关的成本 284

公司为什么要参加商展：花钱的回馈 287

公司参加商展的另外七项理由 287

商展的经济面 288

成功商展的关键 288

参加商展能成功的二十二项必要计划步骤 288

让业务代表为商展做准备 292

照料商展摊位业务员的十一点必做事项 293

资料卡：商展的产物 295

商展资料卡必备的十要点 295

资料卡范例 296

立刻检查资料卡的重要性 297

分配商展资料卡 297

商展后续追踪的信函范例 297

展后策略 298

商展收益 298

商展的摘要 299

第十五章 如何处理业绩达不到标准的人 301

表现不佳的早期警示讯号 302

业务表现容易衡量 302

对没有表现者该怎么办 304

没有表现的情况很少；达不到应有的表现则不少 304

如何开始改变不佳的表现 305

经理人对部属表现应有的四大职责 305

为什么经理人不能抱怨表现不佳 305

处理业务达不到标准者的第一条原则 306

设定较高的期望：改善表现的途径 306

提升潜力 306

如何鼓励部属替自己设定较高的标准 307

如何让业务员多付出一些 307

与业务员就业绩表现一事进行之对话范例 308

对话中显示出什么 309

设定渐增的目标：九步骤计划 309

把时间花在表现改进能看出最好结果的方面 310

能增加部属表现达25%的五步骤计划 311

精力耗尽 311

为什么表现会衰退 311

面对业绩表现不佳者 312

消除引起表现不佳者的可能原因 312

其他较不明显的原因 313

踏入危险境地：闯入员工的私生活以判定表现不佳的原因 313

快速的解决方法 314

回归基本：解决疲惫的六个步骤 314

销售无力感的治疗 315

面对业绩表现不佳时不可采取的行动 315

若对结果失望该怎么办 316

何时应当作个了断 316

结束雇用的法律面 316

进入暂留察看期 317

如何处理员工终止雇用 317

解雇通知范例 318

本章摘要 320

第十六章 如何透过经销商、配销商和制造商销售 321

三种不同的配销系统 322

为什么间接行销管道很重要 322

直接行销的优点 322

直接行销的缺点 322

行销趋势 323

利用间接行销管道的优点 323

利用间接行销管道的缺点 323

经销商如何销售 324

独家代理和经销商 324

经销商如何运作 324

透过经销组织销售产品的目的 325

透过经销商销售的一大问题 325

经销网必要的销售支援 325

优良经销商的十项特征 326

优良经销商何处寻 327

如何征募优良经销商 328

经销商无可抗拒的诱惑 328

经销商对削价的态度 329

订立销售价格 329

好利润绝不会吓退经销商 329

产品和获利性：优良经销网的真正关键 330

吸引经销商并建立优良经销网的十个要点 330

经销商合约范例 331

配销商如何运作 333

配销商角色的变动 333

为什么制造商需要配销商 333

配销商如何销售 334

吸引优良配销商的四项要件 334

配销商真的有用吗？ 335

制造商的业务代表如何运作 335

利用业务代表群的优点 336

制造商代表的完整产品介绍 336

制造商代表的酬金该如何计算 336

利用业务代表群的缺点 337

混合运用业务代表与直接销售业务员 338

制造商找寻优秀业务代表的五种方法 338

本章摘要 338

第十七章 销售通路的大变动与大宗配销的现象 341

销售通路的定义 342

为什么销售通路很重要 342

十种典型销售通路 343

利用多种通路配销产品 343

从任何通路推动产品的六项基本原则 345

配销通路的变动 347

供应商通路重组的冲击 347

判断自己的销售通路是否有麻烦的十一种警讯 348

销售通路失败的四个原因 350

配销商的新力量 351

配销巨人如何运作 351

配销利基 352

打入全国性配销商通路：十点准备计划 353

对大量配销的反击 355

新的配销通路牢固吗？ 355

本章摘要 356

第十八章 如何有效运用广告 357

当地广告 358

满足需求的广告 358

当地广告的世界 358

管理上对广告的首要考量 359

开始做广告计划前经理人该考虑的六个问题 359

广告预算的大问题 359

怎么计算 360

利用销售数字的百分比产生广告预算的问题 360

计算广告预算的三个方法 360

利用预估销售量百分比当作预算时的优点 361

计算广告预算的其他方式 361

如何提出高层主管不会封杀的广告预算 361

广告预算范例 361

广告预算的花费管道：广告媒体 364

报纸和杂志 364

报纸广告的优点 365

报纸广告的缺点 365

报纸广告的成本 365

设计报纸广告 366

报纸广告的适当位置 366

让报纸广告看起来专业化的五项设计秘诀 367

重复：成功的报纸广告造势活动关键 367

杂志广告的优点 368

杂志广告的缺点 368

杂志广告的准备 368

杂志广告的成本 369

工商分类簿广告 369

工商分类簿应达到什么目的 369

购买工商分类簿的广告版面 370

四种工商分类簿的广告 370

设计工商分类广告的七个要诀 371

电话响起该怎么做 371

广播：起死回生 371

为什么广告商喜欢广播 372

购买广播时段时须做的五项决定 372

广播的优点 373

广播的缺点 373

如何运用广播 373

购买广播时段 374

写广播节目广告稿的十项诀窍 374

电视广告的缺点 375

电视广告的优点 375

电视广告的替代选择 376

DM的优点 376

DM的缺点 377

DM可能有效的五种情况 377

如何用DM做宣传：取得邮寄名单 377

DM三要件 378

撰写DM七要诀 378

产品小册的价值 379

DM的回函格式 379

合作广告的优点 380

合作广告：这是什么意思 380

两种增加DM回覆率的办法 380

合作广告的缺点 381

网际网路和全球资讯网 381

本章摘要 381

第十九章 销售力自动化的益处 383

科技的大礼 384

销售力自动化不代表什么 384

销售力自动化的说明 384

销售力自动化的十六种通俗计划 385

典型的销售力自动化应用 386

销售自动化的五种益处 388

典型的销售力自动化应用的八种优点 388

责任区域平衡 389

发挥责任区域最大效用的可能瑕疵 391

销售力自动化为什么可以做到 392

设置销售力自动化系统之前应有的省思 392

设置销售力自动化系统的初阶十小步骤 393

销售力自动化与客户 394

六项销售力自动化益处的检讨 396

销售力自动化的六个缺点 397

销售力自动化真能增加销售吗？ 398

设置销售力自动化系统时的十五项要件 398

销售力自动化的再次叮咛 400

本章摘要 401

第二十章 迎向未来的管理 403

经理人在职业生涯中一直会有的疑问 404

判断经理人是否准备好另一次升迁的十一项标准 404

等待好机会 406

把工作做得太好的问题 406

训练接班人的重要性 406

何时开始训练接班人 407

如何评估属下是否有被擢升的潜力 407

如何训练管理人才 408

找出潜在的经理人选的八项特质 408

慢慢带起管理候选人才 409

避免出现个人徇私 409

确定经理候选人本身有管理的意愿 409

利用管理职位的竞争做为提升整体表现的方法 410

向高阶主管宣传那些候选接班人 410

接班候选人反应其推荐者优劣 411

磨练管理候选人的领导技巧 411

接受改变 412

经理人欲晋升高层主管需要知道的其他事项 412

信赖你的接班人选 412

第二十一章 如何做好第一次被指派的管理任务 415

业务员为什么会被擢升至管理阶层 416

入门的学费 416

经营责任区域和管理一个地区的四点相似处 416

业务经理人的十大责任 417

新经理人易犯的十二个常见错误 418

其他管理责任 420

就地升迁现象 420

就地升迁的五个优点 420

就地升迁的三个缺点 421

就地升迁时要避免的五件事 422

如何处理就地升迁：应采取的五项行动 422

新经理人的训练 423

待人处事的十一个秘诀 423

与高阶主管合作的六个秘诀 424

给新经理人的最后叮咛 425

第二十二章 如何让职业道德和诚实成为宝贵的业务工具 427

为什么必须有行为道德 428

如何建立信任 428

业务经理人须为自己设立的道理标准：十四点计划 428

稳固的道德规范之十一项优点 430

如何训练业务员使其行为合乎道义 430

业务经理人的商业行为的个人道德律 432

对任何公司任何业务人员都适用的十二项道德规则 432

稳固的道德规范会带来的八点确实的好处 434

以坦率为业务管理的工具 434

坦率的内在益处 435

坦率的测试：练习勇往直前 435

正面遭遇问题：当情况不对时该如何反应 436

为什么非难竞争对手不管用的七个原因 437

当老板命令业务经理从事不道德的行为时该怎么办 438

道德测验范例 439

道德观的再次强调 440