超越人力资源管理 作为人力资本新科学的人才学PDF电子书下载

第1章 必要的演变——人事管理、人力资源管理、人才学 1

未知的人才战略 2

人力资源战略必须变得真正具有独特性 3

寻找未知的人才机遇 3

领导者必须像对待任何至关重要的资源那样做出人才决策 4

超越人力资源管理：向人才学的必要的演变 5

人力资本的重要性 5

人力资源管理中的顽固的传统主义 8

必要的演变：一个范式扩展 11

当今的人才决策是如何做出的 17

标志一门决策科学出现的条件 20

市场、决策科学和专业做法的区别 21

决策科学从专业做法演变而来 23

人才学：新的决策科学 25

人才战显示了对人才学的需要 26

必要的演变和人力资源专业人员的角色 28

本书的目标 30

本书的组织架构 31

第2章 应用于人才的一门决策科学——了解必要的组成成分 33

为什么是一门“决策科学” 33

决策 34

科学 36

一门人才决策科学的组成成分 38

决策框架 39

管理系统整合 43

共享的心智模式 47

数据、量度和分析 49

着眼于最优化 51

使用决策科学原则来改变思维方式 58

结论 59

第3章“人力资本桥梁框架”——影响、效力和效率中的支点 61

应用于人才的影响、效力和效率 62

影响支点：人才与组织最能影响可持续的战略成功之处 65

可持续的战略成功 65

资源与流程 67

组织与人才 68

效力支点：方针与做法最能影响组织与人才的绩效之处 72

互动与行动 73

文化与能量 77

方针与做法 79

协调一致性如何改变竞争的游戏规则 81

效率支点：投资最能影响方针与做法组合之处 82

自下而上应用的人力资本桥梁框架 83

人力资本桥梁如何使所有的组织与人才协调一致 84

结论 87

第4章 战略分析中的影响——寻找战略支点 93

影响：将战略成功同组织与人才联系在一起 94

传统上，战略着重于成熟的决策科学 95

分清何为重要与何为关键 96

通过四种透镜所看到的战略 98

波音公司与空中客车公司：一个介绍 99

空中客车公司与747竞争的举动 100

波音公司对A380项目启动的反应 102

运用战略假设透镜 103

支点：战略假设存在差别之处 104

能揭示战略假设中的识见的问题 105

运用竞争定位透镜 105

为什么通用的战略范畴不能单独奏效 106

能揭示竞争定位中的识见的问题 107

波音公司的787与空中客车公司的替代产品 107

空中客车公司通过A350做出的回应 108

差异化因子图 110

竞争定位如何形成人才战略 110

资源与流程透镜 111

运用战略资源透镜 114

与复合材料能力相关的战略资源 115

对波音公司的战略资源支点的分析 116

空中客车公司的反应：以高级铝材替代复合材料 117

运用业务流程透镜 117

使战略分析和质量举措挂钩 118

波音公司制造流程中的约束后遗症 118

作为支点的业务流程的变革 119

整合战略支点 120

战略支点与战略动态 121

结论 123

第5章 组织与人才中的影响——使战略支点同结构与角色挂钩 125

组织的支点 127

使组织设计与企业组合战略挂钩 127

使组织设计与价值链挂钩 129

空中客车公司面临的战略性组织挑战 130

围绕着战略资源进行组织 131

业务流程约束因素的组织意义与影响 132

人才资源库之间的相对关键性 133

波音公司的公共关系 134

波音公司的供应商关系管理 134

人才资源库内部的相对关键性 135

将数量和质量关键性应用于人才资源库 136

靠组织与人才识见更好地竞争 138

使用关键性来指导和解释差异化的人才资源库投资 142

减少关键性以规避风险 144

考虑发展关键性，而不仅是绩效关键性 147

提高与人才要求相关的弹性 149

基于关键性在劳动力市场上竞争 150

结论 152

第6章 绩效与潜力中的效力——通过文化与能量使关键的互动与行动协调一致 155

行动与互动揭示的是如何扮演角色 157

波音公司的关键性行动与互动 159

波音公司工程师的收益率曲线 160

波音公司的一种新型的关键工程师 163

在传统的职位描述之外的未知机遇 164

超出了典型的任务或关系的关键性 165

对未来的工作分析的意义和影响 167

文化与能量 169

应用于波音公司的文化与能量 171

超越了波音公司组织边界的文化与能量 172

整合和平衡COM与文化 173

人力资本桥梁框架中的胜任力 174

人力资本桥梁框架中的员工投入和协调一致 175

威廉斯-索诺玛公司：将互动与行动同能量与文化整合起来 176

结论 179

第7章 方针与做法中的效力——构建人才程序的战略组合 181

充分必要条件 183

应用于人才获取的充要条件 185

发展的充要条件 190

作为决策基础的充要条件 191

基于协同作用的组合 192

着眼于最优化，而不仅仅是最大化 193

改善基准 193

波音公司：方针与做法的协同作用 195

竞争优势：人才供给与人才需求相辅相成之处 196

波音工程师的独特供需 200

星巴克：在信任的基础上打造人力资源做法 203

星巴克的战略支点：增长与体验 204

把增长与体验转化为星巴克基于信任的人才战略 205

挖掘星巴克咖啡师的隐性和显性才能 208

使星巴克的程序与做法协调一致，以发挥协同作用 209

结论 214

第8章 组织与人才投资中的效率——获取并配置资源以优化人才组合 217

赛仕软件：通过低效率竞争？ 221

水面下的冰山：机会成本和人才投资 224

人力资源员工和合同工的时间 225

人力资源部门以外那些人的时间 226

参与者的时间 228

影响力或政治信用 229

效率的正向作用和陷阱的规避 230

效率与会计制度切实相关 230

效率易于基准测试 232

效率提供了外包绩效的明确的量度标准 234

效率为流程改进提供了切实的里程碑 235

结论 236

第9章 人才的量度与分析方法——超越LAMP量度标准 239

在人力资源量度上碰壁 241

超越对人力资源职能的价值的证明 243

LAMP框架 244

逻辑：实施人力资本桥梁决策框架 248

量度标准：考虑值得考虑者 248

诊断量度系统 250

在组织数据库中发现人才与组织量度标准 253

组织绩效层 255

人力资本层 256

人力资源系统层 257

人力资源投资层 258

分析方法：在数据中发现答案 259

分析方法如何支持更好的决策 260

在组织中发现人才分析方法 260

流程：使识见具有激励性和可操作性 262

有限品牌公司的店铺级量度的演变 263

从“报薪金总额的账”到“配置人才资源” 265

使主观的更为客观 265

通过人才决策透镜看店铺运营 266

允许逻辑模式推动量度标准 268

让分析方法互动 271

更好地竞争 271

结论 272

第10章 让人才学奏效——人力资源演变如何成为现实 275

让领导者们就地投入 276

人才学不能只是又一项人力资源程序 277

领导者们知道人重要，那么，下一步是什么？ 278

将人才学同组织的变革努力联系在一起 278

将人才学同其他人力资源变革努力整合起来 280

将人才学同现有的管理系统和流程整合起来 282

战略规划 284

继任规划 285

运营规划与预算编制 287

绩效管理与目标设定 289

将人才学同现有的心智模式整合起来 292

好事达：像建构业务逻辑那样建构人才逻辑 294

成功是当业务语言成为人才语言时 295

目标是可持续的变革，而非单一的程序或事件 296

人力资源与一线部门学习和使用人才学的方式不同 297

结论 299

注释 301

作者简介 321

介入、参与和投入——本书的一个切入角度&（于慈江） 323