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一、管理世界：期望与现实 1

1.1 管理为什么这样艰难 2

1.2 他们从来不告诉你怎样做 5

经理们为什么那么做 6

一个好经理应当取得什么绩效 6

怎么办：过程的重要性 7

1.3 名词概念与现实 8

“职业”经理 9

专家决策的魅力 10

1.4 一个系统化的世界 11

矛盾 11

管理工作是无效劳动还是一团乱麻？ 12

经理们怎样看待自己的工作 14

关系：管理工作的核心 17

改变期望：认识的开始 19

1.5 结论 22

二、管理工作概观 26

2.1 管理工作的逻辑 26

经理的作用 27

三、维护权威 31

3.1 理解原始的领导：基本技巧 31

处理复合行动的局面 32

处理集团行动的局面 33

3.2 使领导的作用合法化和被接受 37

能力 37

威信 37

代表与缓冲 38

“涂油”仪式：认可新领导 40

保持社交距离 41

与其它权威绝缘 41

坚持 42

实践 43

势头 44

3.3 处理冲突：对付不响应号召者 45

领导的魅力 46

积极规劝 47

有关规劝的几种理论 50

规劝行为中诸因素小结 53

3.4 简评马斯洛和赫兹伯格 54

刺激与激励 55

3.5 结论 56

四、责任感和动力的培养 58

4.1 形成正确的期望 58

公平的函义 59

作为促成者的经理 60

4.2 安全与尊敬 61

传播公允 62

卡尔森模式 63

4.3 利用相互间关系来激励 64

注意交往 66

同步原则 67

观察成功的经理 69

4.4 结论 70

五、管理工作的综合：处理横向关系 72

5.1 为什么有这么多横向关系？ 73

管理问题的解决 74

5.2 为什么横向关系如此复杂 76

组内、组间关系 76

不规则性 77

对常规和局部目标的干涉 78

问题涉及人数之广 79

不稳定的平衡 79

重复性 81

两可之间 81

谈判与规劝 82

经理的众多新职能 82

5.3 如何管理横向关系 83

工作流程关系 85

服务关系 87

咨询关系 88

审计关系 88

稳定关系 89

联络关系 89

5.4 对工作整体的估量 90

5.5 结论 92

管理系统的经理 93

与家庭生活的比较 94

六、在组织中获取权力 96

6.1 何谓权力 97

6.2 通过避开常规而取得权力 98

抛头露面 99

抛头露面与关键技术 100

6.3 改变你的部门的地位 102

提高地位的战略 102

宣传 103

不正当的权术 104

6.4 部门间的争权斗争 105

采购的职业化 106

与工程设计部门的冲突 106

与生产计划部门的冲突 107

处理横向关系的技巧 108

组织调整 110

包装设计的专业化 113

6.5 权力带来权力：结论 115

七、做上下级的工作 118

7.1 身居“中间层” 118

维持边界 119

规劝上司 120

7.2 化解僵局 126

制造僵局 128

拒绝仲裁 128

7.3 绕过幕僚 129

7.4 结论 130

八、设计有效的控制机制 131

8.1 控制机制的运用 131

控制的种类 132

普遍存在的问题 132

8.2 用于限制和激励下属的下层控制 133

对每一职务内容的正面强化 134

帮助认识趋势 135

规章 136

目标激励 138

对目标的有效运用 143

8.3 中层控制 147

用系统语言描述工作的职责范围 148

权衡得失 150

积极适应 153

在决定授权与晋升时的运用 154

为什么要有“系统”控制？ 155

8.4 用以使局外人放心的高层控制 156

8.5 结论 157

九、变革的挑战 159

9.1 干涉 159

9.2 重新组合工作 160

运用参与制实现变革 161

经理自己要做变革中的催化剂 163

9.3 重大组织改组 169

需要进行改组的征候 169

9.4 着手重大组织变革 171

变革的神话 172

重视实施 173

9.5 促进变革 185

每一位经理都应当是项目经理 186

9.6 变革中的项目管理方法 190

关于“没法搞”的涤气器的案例 194

未曾预料的机会 195

9.7 结论 196

十、项目经理的技巧 198

10.1 为什么要立项目？ 199

促进变革 199

项目经理的角色 201

项目的开始 201

10.2 从行为上遵守时间 204

与传统管理的对比 206

10.3 行为方法 206

讨价还价 207

教练 207

正面交锋与质问 208

干预与参与 209

命令与不作指示 210

等待 211

提供帮助 212

利用会议 212

根据不同的问题成立不同的小组 213

技术协作 214

10.4 产品与商标经理 215

10.5 矩阵管理的趋势 217

10.6 结论 218

十一、存在所谓“经理性格”吗？ 221

11.1 是文化价值观，还是个性差异？ 222

11.2 认识发展的水平 223

僵化与简单化：期望规律性与统一性 224

敌对：这是一个狗咬狗的世界 226

超级兜售型 227

妥协 228

创造性的综合 228

11.3 时间类型 232

思考型 232

情感型 233

直觉型 234

冲动型 235

高层经理集团 236

11.4 经理在交往方面的差异 237

交际能力的对比 237

交际的具体技巧 238

11.5 解决问题的能力 241

识别问题或机会 242

获取信息 242

分析 243

决策与实施 244

决解问题与精神病 246

卡兰霍尔妮的分类 252

11.6 经理的年龄与绩效 253

11.7 结论 254