企业兵法教程 战略分析、设计与实施PDF电子书下载

引论 1

为何商场即战场 1

代序［吴世农］ 1

作者前言［潘威廉］ 3

译者序言［林丽芳］ 4

从日本的明治维新到中国的经济长征 4

中国具有“七分之六”的优势 6

课程概述 10

第一章 战略分析 15

1.1 概述 15

第一篇 知己 15

1.2 中国人的哲学与生意经 16

1.2.1 气 16

1.2.2 阴阳 16

1.2.3 季节 17

1.3 企业任务与目标--“一气” 17

1.4 关于树立形象 18

1.5 从任务报告书到具体目标 19

1.6 分析企业目标的一致性 20

1.7 市场细分 22

1.7.1 案例：对铲车市场进行细分--成功的战略性市场细分 23

1.8 绘制产品竞争图 24

1.7.2 案例：吉列产品在第三世界 24

1.9 SWOT分析 25

1.8.1 案例：雅马哈钢琴 25

1.10 钻石型企业环境结构与网络 27

1.11 风险经营 28

思考题 28

预习题 30

第二章 领导 31

2.1 概述 31

2.2 经理的战略职责 32

2.3 战略--举足轻重 33

2.2.1 案例：雷明顿剃刀公司 33

2.3.1 案例：Saga公司--尸位素餐 34

2.3.2 案例：布兰尼夫国际航空公司--掩耳盗铃 34

2.4 蛮干还是鸵鸟战术 35

2.4.1 惠普公司与德州仪器公司 35

2.4.2 三种可能性 36

2.5 战略偏好的根源 36

2.5.1 使比尔·盖茨保持平衡 37

2.5.2 基本需要 38

2.6 企业信条 38

2.7 职务特征与“冻结”的管理偏好 39

2.7.1 了解自己 40

2.7.2 经理的隐蔽计划 40

2.8 成为领导者 40

2.8.1 一个领导应具备的特点 41

2.8.2 案例：要牛还是现金 42

2.9 管理偏好与竞争力分析 43

2.9.1 柯达与宝丽来 43

2.9.2 分析竞争对手的人事构成 43

2.10 关于领导的补充材料 44

2.10.1 案例：在韩国建立企业王国：郑周永的企业家风格 44

2.10.2 案例：“挑选与战略相匹配的经理” 46

2.10.3 案例：大通曼哈顿银行chase Manhattan Bank 47

2.10.4 案例：CML的企业分权管理 49

2.10.5 案例：日本的经理是如何管理的？ 51

2.10.6 案例：优秀的企业高级主管的特点 53

思考题 54

预习 54

第三章 组织 56

3.1 概述 56

3.2 古典式的相辅相成的经络分析 56

3.3 组织结构 57

3.4 集权管理还是分析管理？ 58

3.5 组织程序 59

3.6 招聘与战略 60

3.6.1 管理者能力 60

3.6.2 业绩评价 60

3.7 管理风格 61

3.8 企业文化 62

3.9 几个对企业文化产生影响的故事 63

3.10 建立组织的协调一致与平衡 64

3.11 有关企业文化的阅读材料 65

3.11.1 IBM的企业文化：企业文化如何加强企业战略？ 65

3.11.2 改变企业文化的艰难任务：康宁玻璃公司 66

3.11.3 案例：日本式的分权管理和决策制定--Ringisho 68

思考题 68

预习题 69

第四章 资源 70

4.1 概述 70

4.2 资源丰富，而国家贫困 71

4.3 独特的能力 72

4.3.1 案例：Alcan铝业公司 73

4.4 资源缺口与资源风险 73

4.5.1 铁饭碗与铁榔头 74

4.4.1 评估资源风险 74

4.5 人力资源 74

4.5.2 毛泽东反对绝对平均主义 75

4.5.3 迈向现代化的长征 75

4.5.4 皮格马利翁效应(The Pygmalion Effect) 76

4.5.5 案例：我们不需要你 76

4.5.6 企业的人力资源 77

4.6 物质及财务资源 77

4.7 信息技术--一项重要的资源 78

4.8 外部联系--“关系” 78

4.8.2 利用坏名声得好处 79

4.8.1 案例：索尼在美国的形象 79

4.8.3 “关系”在美国企业的作用 80

4.9 环境因素 81

4.10 分析关键的资源缺口 81

4.11 阅读材料 82

4.11.1 管理资源--人力、财力、物力 82

4.11.2 资源错觉 83

思考题 85

预习题 85

5.1 概述 89

第五章 宏观环境分析--地域 89

第二篇 知彼 89

5.2 只有高瞻远瞩，才能保持领先 91

5.3 社会经济因素 91

5.3.1 人口 92

5.3.2 案例：卡拉玉米浆公司(Kavo syrup)--利用文化特征盈利 93

5.3.3 观点、态度及信息(OAB) 93

5.3.4 案例：烟草，美国人(OABs)的改变及对第三世界国家的影响 93

5.4 变化中的美国社会因素和中国的类似情况 94

5.5 全球经济重心的转移 94

5.6.1 情绪急转弯 96

5.6 政府趋势 96

5.6.2 谁是政府？礼尚往来 97

5.6.3 案例 ：企业界还是政界？ 97

5.7 外国政府趋势--要分清巧言辞令与现实情况 100

5.7.1 案例：美国政府与技术政策突然间，技术政策不再是个肮脏的字眼 101

5.8 关贸总协定与世贸组织--自由贸易还是管制贸易？ 101

5.9 技术趋势 106

5.9.1 案例：索尼与晶体管 108

5.9.2 在技术上寻 求机遇 109

5.10 预测变化 109

5.10.3 布赖特的三个建议 110

5.10.2 场景模拟法 110

5.10.1 德尔菲技术预测法 110

5.11 小结 111

5.12 阅读材料 113

5.12.1 从南半球获利 113

5.12.2 生物技术：美利坚的做梦机器 115

5.12.3 生物技术农业 116

5.12.4 美国资助日本公司的研究与发展 116

5.12.5 日本的技术策略：日本会失去它的竞争优势吗？ 116

5.12.7 食品行业：面黄肌瘦的食品商 117

5.12.6 东芝公司的策略--与外国公司合作 117

5.12.8 美国汽车业 118

5.12.9 美国--它的繁荣是因为更具有竞争力或仅仅是压缩成本？ 119

5.12.10 微型机械 119

5.12.11 适用技术与最新技术 120

5.12.12 第三世界污染避风港 122

思考题 124

预习题 124

第六章 侦察--企业环境分析 126

6.1 概述 126

6.2 避免战略短视 127

6.3 竞争的基本要求--BCR 128

6.4 成长与利润潜力 129

6.5 进出市场的障碍 130

6.5.1 进入市场的障碍 130

6.5.2 退出市场的障碍 132

6.6 建立一种赢利模式 132

6.6.1 利润敏感度 132

6.6.2 投资的必要条件 133

6.6.3 案例：劳施莱斯公司的(Roms Royce)破产 133

6.7.1 添加钙，挣大钱 134

6.7.2 日本的冰淇淋机 134

6.7 市场细分与分析 134

6.8 商业情报--了解竞争对手 135

6.8.1 案例：柯达与宝丽来 135

6.8.2 分析竞争对手的战略 136

6.8.3 分析竞争对手的目标 136

6.8.4 竞争信息的一般来源 137

6.9 商业情报策略 138

6.9.1 获取情报的合法手段 138

6.9.2 不完全合法的策略 139

6.9.3 案例：美国中央情报局的第二任务：是窃取商业情报吗？ 139

6.10 反情报工作--对付竞争对手的间谍 141

6.10.2 案例：中国的商业鼹鼠--一家机密被窃的中国公司 142

6.10.1 迷惑日立公司和三菱公司的间谍 142

6.11 创造性地窃取对手的情报 143

6.11.1 让获取商业情报成为每位员工的事情 144

6.12 补充材料 146

6.12.1 案例：通用电气公司的环境扫描法 146

6.12.2 案例：分析竞争对手：预测竞争对手行为，制定进攻与防御战略 149

思考题 151

预习题 152

7.2 产品生命周期及其相关的战略 155

7.1 概述 155

第七章 竞争战略 155

第三篇 百战 155

7.3 处于成长期的市场 157

7.3.1 第一未必总是最好 158

7.3.2 等待 159

7.3.3 进攻战略 159

7.3.4 促销战略 160

7.3.5 案例：凯洛格公司(kellogg)的营销反攻 163

7.3.6 不要花钱买市场份额，而是要赚取市场份额 164

7.3.7 案例：米勒啤酒拥有市场份额却无利可图 164

7.3.8 案例：大前建一关于建立持久的竞争优势的论述 165

7.4.2 成熟市场中的危机 166

7.4 成熟市场 166

7.4.1 固守战略 166

7.4.3 使利润最大化的固守战略 167

7.4.4 固守战略的主要危险 167

7.4.5 案例：被迫进行战略撤退 168

7.5 衰退市场 168

7.5.1 战略撤退--挤奶 168

7.5.2 战略撤退的最佳条件 168

7.5.3 战略撤退的成功范例 169

7.6 竞争地位与战略 169

7.7 FCS--用核心力量攻打 170

7.7.1 背离自身核心力量的危险 171

7.8 ECW--利用竞争对手的弱点 172

7.8.1 震撼美国软饮料市场 172

7.8.2 宝洁公司(P G)的弱点 173

7.8.3 通用电气公司的一时疏忽 173

7.9 小市场--侧面进攻 174

7.9.1 案例：加州葡萄酒--Coolers公司“实”中有“虚” 174

7.9.2 案例：把建筑公司打扫干净 175

7.9.3 案例：不需服务才是最好的服务 175

7.10 集中原则 176

7.10.1 WD-40--大卫王与歌利亚 177

7.11.1 被假动作蒙住的宝洁公司 178

7.11.2 布法罗酒店在竞争中取胜 178

7.11.3 营造一种需求假象 178

7.11 ECW战略的多变性 178

7.11.4 蒙骗美国海关 179

7.12 “援助”的阴谋 179

7.12.1 “援助”与鸦片战争 180

7.12.2 美国式的援助 180

7.12.3 赊销--先进口，后付款 181

7.13 GT(游击战术)--利用竞争对手弱点的终极策略 182

7.12.4 没有免费的午餐 182

7.13.1 游击战的几个阶段 183

7.13.2 商场不是请客吃饭 185

思考题 186

预习题 186

第八章 商品差别化或低成本 187

8.1 概述 187

8.2 商品差别化 188

8.2.1 斯沃奇手表公司(Swatch)--你能戴几只手表？ 189

8.2.2 案例：“绳上肥皂”的市场营销 190

8.3.1 15元人民币还是150元人民币 193

8.3 创造成功的商品差别化策略 193

8.3.2 质量过好 194

8.4 发现商品差别化的机会 194

8.5 商品差别化在中国的最大障碍 195

8.6 低廉的分摊成本 196

8.6.1 管理成本机制 197

8.7 创造竞争优势 198

8.8 价值链分析 199

8.8.1 案例：怀特联合公司(white Consotidate)削减成本？ 200

8.9 低成本--可选择的还是强制性的？ 201

8.9.2 蓝山咖啡--旧貌变新颜 202

8.9.1 香蕉经济学--成本低，利润更低 202

8.10 混合策略 203

8.11 品质管理圈 204

8.11.1 日本质量管理的六大特征 205

8.11.2 为何QCC在日本大获成功？ 206

8.11.3 QCC的优势 207

8.11.4 QCC的问题所在 207

8.11.5 北美的QCC 207

8.11.6 案例：“SOS” 208

8.11.7 案例：坦南特公司的质量问题(Tennant Company) 209

思考题 210

预习题 211

第九章 战略与组织 213

9.1 概述 213

9.2 组织设计的六步骤 213

9.2.1 案例：阿大利公司 214

9.3 选择业主管理、职能制管理还是事业部制的管理方式？ 216

9.3.1 业主管理方式 216

9.3.2 从业主管理方式到职能制专业化管理方式 216

9.3.3 职能制管理方式 218

9.3.4 事业部制管理方式 218

9.5 战略业务单位(SBU) 219

9.4 从资产组合法到多种经营 219

9.5.1 识别战略业务单位 220

9.5.2 案例：把“狗”类封杀还是治愈它 221

9.6 设计合理的组织结构 222

9.6.1 区分 222

9.6.2 案例：克莱斯勒--对企业任务分得过细 222

9.6.3 一体化 223

9.6.4 “处死报信人综合症” 224

9.6.5 案例：金牛黑貂”计划” 224

9.7 任务的不稳定性与组织设计 225

9.8 过渡性战略：从单一经营到多样化经营 227

9.9.2 不相关多样化的风险 228

9.9 多样化与一体化 228

9.9.1 水平多样化 228

9.9.3 垂直一体化 229

9.9.4 一体化的风险 230

9.9.5 产品生命周期与一体化 230

9.10 公司总部管理层战略 230

9.10.1 资源分配 231

9.10.2 经营的挑选与激励 231

9.10.3 案例：强生公司--一个运作自如的大公司 231

思考题 233

预习题 234

10.1 概述 237

10.2 是中草药，不是手术刀 237

第四篇 不殆 237

第十章 实施战略革新 237

10.3 不确定性、复杂性、阻力因素 238

10.3.1 案例：厦门一家国有公司的生产奖 239

10.3.2 毛泽东论“极左”思想 239

10.3.3 带有惯性的障碍 240

10.4 有意识的阻挠 240

10.4.1 对改革有意识的阻挠的缘由 240

10.4.3 减小阻力因素的策略 241

10.4.2 改革的政治影响 241

10.5 协同工作 242

10.5.1 目标/报酬合同 242

10.5.2 奖励 243

10.5.3 参与 244

10.5.4 案例：查尔卜钢铁公司：最大程度的参与 244

10.6 战略革新计划：总计划与目标计划 245

10.7 革新周期 246

10.7.1 预备期 247

10.7.2 实施--不仅仅是口号 248

10.8 行为转变--战略革新的基础 248

10.9 高质量或者死亡？ 249

10.10 微调 250

10.11 小结 250

思考题 250

预习题 251

第十一章 预测、反应及危机阶段的战略革新 252

11.1 概述 252

11.2 预测阶段 252

11.2.1 步步为营 253

11.2.2 预测阶段的重点 253

11.3 不革新方案 254

11.2.3 预测阶段的障碍 254

11.2.4 预测阶段的指导原则 254

11.4 反应阶段 255

11.5 危机阶段--在死神门前 256

11.6 一流的公司也会发生危机 256

11.7 危机的恢复计划 257

11.7.1 机构重组--挽救战略的核心 257

11.7.2 需要新的管理层 258

11.7.3 宣传 259

11.7.4 确认外部和内部的注意事项 259

11.7.6 案例：德朗门·麦考尔公司的危机 260

11.7.5 时机选择 260

11.8 危机革新阶段的策略：外部革新的目标 261

11.9 危机革新阶段的策略：内部革新目标 261

11.10 资源及组织瓶颈 262

11.10.1 案例：斯堪的纳维亚航空系统的战略--5000万个机会 263

11.11 危机过后 263

思考题 263

附录 265

一、阿潘正传--“洋雷锋”潘威康在中国的日子《文汇报》记者［李浩明］ 265

二、礼赞潘威廉［陈志强］ 270