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目录 1

顶级企业的选人标准壳牌：苛刻的选拔指标 3

IBM：招聘人才的四点要求 5

耐克：聪明人的十大标准 6

Oracle：猎取四种特质的人才 8

日本电产：别具一格的选才标准 9

三星：寻找高质量人才 10

阅读材料：避过人才招聘的四个陷阱 12

顶级企业的选人流程英特尔：招聘的三个步骤 14

宝洁：严谨有序的校园招聘程序 16

美国丰田：雇用的六个阶段 17

EDS：完善的选聘程序 19

顶级企业的人才招募渠道海尔：从内部选拔“千里马” 22

索尼：人才的内部流动制度 23

微软：聪明人推荐聪明人 25

三星：多渠道招募优秀人才 27

思科：吸引业内高级人才 29

住友化工：录用归国人员 31

家居：去竞争对手那里挖人 32

SUN：在线选聘计划 33

微软：内部晋升选人 35

通用电气：缺员时的三个招募途径 36

阅读材料一：内部招聘的四种方法 38

阅读材料二：外部选聘的八种方法 40

顶级企业的人才筛选、面试和评估摩托罗拉：三个层面的筛选与考察 43

联合利华：领导能力游戏测试 44

Oracle公司：速战速决的面试战略 46

壳牌：结构化面试 47

通用电气：机舱面试 48

飞和浦：潜能评估 50

阅读材料一：面试的六个误区 53

阅读材料二：有效测试的五个步骤 54

顶级企业如何选聘经理人本田：下一任社长要年轻 56

西门子：“爱发谈话” 57

三星：精心选择继承人 59

伊藤洋华堂：销售经理必备的条件 60

LG：理想的管理者形象 62

通用电气：挑选韦尔奇的接任者 64

顶级企业在中国的选人之道联合利华：商业夏令营 68

IBM：招聘本地化 72

英特尔：在中国的选拔四步曲 74

强生：在复旦大学的一次招聘 76

西门子：“国际学生圈” 79

微软：李开复给中国大学生的建议 81

宝洁：一个北大毕业生的应聘经历 83

顶级企业的用人准则麦当劳：用人的“五不”观念 89

玛丽·凯公司：成功用人23条 91

西武：不用聪明人 93

索尼：让人才各得其所 95

福特：只用能人 97

索尼公司：用人不唯学历 100

顶级企业的用人艺术京瓷公司：建设“命运共同体” 103

联邦快递：驾驭员工的情感 105

来岛：一个人当三人用 107

通用汽车：员工全方位参与公司管理 109

福特：全员参与制 113

顶级企业如何激励员工联邦快递：激励胜于控制 116

玛丽·凯：使员工感到自己很重要 118

麦当劳：调动员工名利之心 120

艾厄姆斯：生产率奖励与上岗证书计划 122

本田：妙用“鲶鱼效应” 124

日立公司：绝境式激励 125

施乐：竞争激励 127

IBM：奖励发明创造制度 129

可口可乐：两种激励计划的灵活运用 131

北电网络：职位轮岗激励 133

阅读材料一：激励低薪员工六法 134

阅读材料二：激励员工需要注意的五个方面 136

顶级企业如何授权摩托罗拉：统一权力与责任 138

Oracle：授予所有员工自主权 140

萨姆卡公司：授权式管理体制 143

思科：最乐于授权的总裁 146

松下：推行“事业部”制度 148

时代华纳：绝对不干涉准则 151

LG：彻底放权挽救企业 153

阅读材料：授权应注意的九个要点 155

顶级企业的企业文化思丹雷：“人和”管理和“铁轨”理论 158

英特尔：宽严互补的五大价值观 159

沃尔玛：分享工作的乐趣 162

朗讯：GROWS文化与用人 164

三洋：跨文化管理 166

强生：“我们的信条” 169

惠普：惠普之道 170

苹果：追求完美至上的事业 172

索尼：企业为家 175

阅读材料：创建企业文化七部曲 177

顶级企业在困境中如何用人沃尔玛：用人的危机与转机 179

IBM：郭士纳拯救蓝色巨人 181

百事可乐：扭转公司败局的史蒂尔 184

克莱斯勒：艾科卡拯救沉船 186

波音：任命有魄力的总设计师 190

默克：瓦耶洛斯挑起重担 195

顶级企业独特的用人之道海尔：日日清 199

本田：别出心裁的用人模式 201

思科：灵活的弹性工作制度 203

顶级企业的育人体系大通曼哈顿：全面人才开发体系 209

通用电气：人才培育的六级体系 212

摩托罗拉：构建完备的培育体系 215

住友：四个层次的培育体系 217

顶级企业如何训练新员工麦当劳：企业文化是第一课 220

联想：“入模子”培训 222

台塑：新员工轮班训练 224

索尼：盛田昭夫的演讲 226

Oracle：“新生训练营” 228

松下：“临床式”的现场实习 230

科宁：新人职前教育 231

迪斯尼：新人指导课程 234

丰田：改变美国员工的观念 235

IBM：“魔鬼化”训练 237

顶级企业如何培训关键人才日本音光公司：对新任管理者的培训 240

通用电气：开发经理人才的五大法则 241

台塑：课长级人员的训练 245

家居：总裁亲自给经理们讲课 246

NEC：海外经理的培养 249

三星：骨干员工的训练规划 251

IBM：造就优秀的营销人员 253

微软：程序设计师的持续训练 255

顶级企业的创新育人模式松下：“政经塾”模式 258

施乐：“质量餐馆”案例分析 260

摩托罗拉：虚拟训练 263

家居：野外生存训练 264

顶级企业在中国如何育人麦当劳：“圣诞树”个人发展系统 267

伊莱克斯：员工训练的三个理念 269

爱立信：北京训练中心 272

摩托罗拉：员工培育是一项投资 274

英特尔：培养“偏执狂” 276

索尼：“走在前面”的训练 279

宝洁：一流人才的训练公式 280

留人策略一：提供有竞争力的薪资壳牌：保持有竞争力的薪酬 285

柯达：高薪酬回报优秀员工 287

微软：认股权给人才戴上“金手铐” 288

思科：“人皆有股”减少人才流失 291

西门子：福利满足员工需要 293

阅读材料一：留住人才的三种薪酬模式 296

阅读材料二：美国企业如何实施员工股权计划 297

阅读材料三：自选福利的留人之道 299

留人策略二：以诚挚的情感留住人心读者文摘：温暖得像家一样的公司 303

CA公司：大家庭的人文关怀 305

日本麦当劳：从小处关注员工的需求 307

通用电气：“感情化”的管理 310

摩托罗拉：珍视并忠诚于员工 312

留人策略三：营造良好的工作环境通用电气：一流环境留住一流人才 315

微软：让创造者享受办公的乐趣 317

西南航空：爱心无处不在 320

北电网络：让员工感到舒适 322

Sun：给人才一个自主的环境 324

阅读材料一：满足员工个性化要求 327

阅读材料二：高效便捷的工作环境 329

留人策略四：满足员工发展的需要朗讯：帮助员工设计职业生涯 330

戴尔：培训是给予员工的最好礼物 332

CA：很有成就感的工作 334

麦当劳：不断晋升的成才之路 336

微软：留住技术人才的独特之道 339

迪斯尼：追求更高的事业巅峰 342

宝洁：当一个好的辅导者 344

阅读材料一：帮助人才实现自我 345

阅读材料二：职业生涯管理的六个步骤 347

留人策略五：给予员工充分的支持施乐：为员工提供技术支持 351

微软：容许人才犯错误 353

3M：支持员工进行大胆的创新 355

索尼：帮助员工确立目标 357

阅读材料：如何帮助员工克服四种挫折感 359

留人策略六：妥善处理人才抱怨联邦捷运：建立解决抱怨的正式程序 362

北电网络：将离职诱因消灭在萌芽之中 364

通用电气：挽留公司历史上最杰出的CEO 366

IBM：敞开大门，畅所欲言 368

英特尔：跨文化沟通留住人才 370

阅读材料一：处理人才抱怨的五个技巧 372

阅读材料二：如何激发积极抱怨 374