麦肯锡效率手册 用对的人，做有效的事PDF电子书下载

序章 企业中最容易忽视效率的恰恰是管理部门 2

高效率的招聘有哪些特点？ 2

误区一：求职者数量越多越好吗？ 5

误区二：经营者盲目重视招聘中介发布的“人气排行榜” 8

误区三：没有为应聘者提供自我筛选的标准 11

实例：优衣库的母公司迅销集团是如何解决招聘困境的？ 14

第1章 正确理解企业的生产率，才是提升效率的关键 18

提高生产率的两种思路 18

提高生产率的四种方法 22

日本与世界的差距 30

第2章 高效管理意识：企业革新中不可缺少的效率意识 34

革新与生产率的关系：手段和目的 34

提高日常工作效率，创造革新最佳时机 36

技术性革新与非技术性革新的内在性差异 40

革新的两个动机：发现问题、解决问题 44

人才招聘领域的革新 49

日本在事务性革新上与美国的差距 52

第3章 高效管理法则：“质”重于“量” 57

缩短会议时间，治标不治本 57

限制加班时间也只是对“量”的控制 60

为何上司一句话能改变员工的工作效率？ 63

效率的提高是衡量人才成长的唯一标准 66

不让员工休假的领导不是好领导 69

将“生产率的变化率”作为管理部门的评估标准 73

第4章 高效带人法则（一）：激发顶尖员工的潜力 79

人才培养中隐藏的重要课题：避免顶尖员工流失 79

丧失优秀人才的风险 84

人事调动的时机与成长曲线的关系 88

为平均水准员工留下成长的机会 93

一流企业不愿过早提拔干部的原因 97

培养顶尖员工的三大绝招 103

第5章 高效带人法则（二）：激发老员工的潜在战斗力 108

被弃置的潜在战斗力：老员工 108

弃置老员工会打击新员工的积极性，给新上司造成管理上的顾虑 112

对老员工的搁置和偏见，造成了巨大的资源浪费 114

“不抱期待”是最大的伤害 116

为员工成长提供反馈，指出其成长的空间 119

如何激发未升职员工的积极性？ 123

第6章 高效带人法则（三）：提高平均水准员工的效率 126

兼顾培养下属和扩大工作成果 126

将秒表带入办公室 129

以提升技巧取代盲目“学习”，量化每个工作环节 133

工作数字化必须以创造价值为前提 137

定期抛弃效率低、价值小的工作业务 140

员工休假，恰恰是提升团队效率的最佳时机 145

培养给同事的工作方式提建议和接受建议的意识 148

鼓励员工将高效的工作方法指南化、模板化 150

“30％”与“3％”两手抓 153

第7章 麦肯锡高效工作法（一）：直接提升工作效率的培训 157

角色扮演式培训 157

如何培训准备升任部门经理的员工？ 159

如何在国际性团队培训中训练决策能力？ 163

角色扮演式培训的五大价值 166

如何培训企业高层管理者？ 173

以日常工作问题来设计场景的针对性培训 176

【参考资料】角色扮演式培训的实践 178

第8章 麦肯锡高效工作法（二）：麦肯锡式文件资料制作 184

准确把握成品的整体构架 184

制作空白资料 188

将空白资料作为总设计图 194

资深商务顾问会在脑海中构建空白资料框架 197

因信息不均等而产生偏差 200

利用空白资料判断分析精确度 203

第9章 麦肯锡高效工作法（三）：麦肯锡式会议主持 207

目的不是缩短会议时间，而是提升会议效率 207

明确需要达成的目标 208

拒绝照本宣科 212

学会自我定位 215

追问决策的逻辑 217

合理布置会议环境 222

提升团队整体的建导技能 227

终章 从宏观角度看问题 231

负担不能无限转嫁 231

“从认识问题重点入手” 234

日本企业对生产率低下的现状熟视无睹 238

以日本人口减少为契机 241

后记 244