成功企业的52个细节PDF电子书下载

译者序 细微处见功夫 1

推荐的话 1

前言 1

序论 成功企业与不成功企业之间的“细微”不同 1

是否创造出“成功循环”，决定企业成败 1

目录 1

“业务循环”的7个中断点 4

中断的原因是由于对工作进展判断失误、工作安排不尽合理而造成的 4

思考“为什么现在做这事”看清庐山真面目 5

只有真正了解顾客时，才可能做到提案营销 8

第1章 是否能够进行提案营销 8

1．错误百出的提案营销 8

修饰营销的词虽然变了，但内容还是一样 9

2．易懂的策划书与费解的策划书 11

提案理由、提案内容、案例是策划书必要的三要素 11

写策划书时需要注意的地方 13

3．制作不易被杀价的报价单 14

应对杀价的三种方法 14

把商品带来的附加价值全部换算为金额 16

不能收取加急费的原因是“没有提出” 17

4．根据交货期调整价格 17

根据交货期不同设定价格，制作成一览表 19

5．开拓市场，首先要确定目标 21

事先发掘潜在客户的两个方法 21

住宅建筑公司获得良好口碑的方法 22

6．从行业的龙头企业开始进攻 24

如果把龙头企业纳入使用者名单，其宣传效果巨大 24

竖立坚定的信念，必能征服顶级客户 26

7．与有决策权的人相比，先说服直接使用的人 27

射人先射马，擒贼先擒王 27

开拓市场是与客户的较量 29

8．业务部门应该分化成侦察兵和大炮手两种角色 31

负责收集信息的人和负责策划的人 31

能搞提案营销的人才不会被调整 32

第2章 是否能使客户成为长期客户 35

9．错误百出的ABC管理 35

把客户分级后，要寻找能升级的客户 35

明白分级意义 36

10．首先要掌握客户的情况 38

很好地掌握客户的情况后，自然就知道该采取什么对策 38

客户资料要由动态的信息构成 40

用不同的营销方法销售同样的商品 42

11．还有其他的营销方法 42

与客户共同思考新的销售方法 43

12．从“利润方程式”中发掘问题 45

利润用7个乘法和1个减法计算 45

从利润方程式中发掘对策 47

13．向职业棒球队学习制造球迷的方法 48

多数人喜欢本地球队和巨人队的原因 48

年末发放挂历的原因 51

14．全国各地不能同等对待，要考虑地域特性 52

气候风俗、经济环境的不同，产生出不同的经营感觉 52

即使在同一个县内，也要根据地域特性改变提案内容 53

15．在销售会议上决定“现在立即应该做的事” 55

本月的业绩是三个月前的劳动结果 55

理想的销售会议的进行方式 56

第3章 是否能收集客户信息 59

16．错误满篇的销售日报 59

没有写上客户意见的销售日报 59

不能对部下进行指导，不是因为技能不足，而是信息不足 61

17．制定促使员工汇报的规则 62

员工的汇报不能向上反映的两个原因 62

吸取事故的经验教训，制成教育员工的资料 64

采用统计学的方法计算出必要的出货量 66

18．通过办公自动化摆脱“虚荣的预算” 66

缩短从预测到生产之间时间的益处 67

19．经理要自己去获取信息 69

业务员要会利用经理的面子 69

总经理要到公司内部各部门视察，和所有的员工对话 70

20．成为某领域的顶尖企业后，信息会自动地汇集而来 72

在行业内的地位不同，收集到的信息也不同 72

发送专门信息，以低成本收集信息 73

21．知己知彼，不战而胜 75

先手必胜，挫败敌人的斗志 75

研究竞争对手的财务状况，进行战略思考 77

22．把本公司的业绩和其他公司进行比较，然后再做出判断 78

比较市场整体的增长和本公司的增长 78

经理理想的时间分配 80

第4章 是否能培育新的方案 82

23．保护新方案的措施是必要的 82

不是“没看见”市场变化，而是“不想变” 82

十人之中有三人赞成的方案就是好方案 84

24．不叫“宅配便”而叫“宅急便”的原因 85

“新商品”和“新价值品”的实质不同 85

新价值品的构思法 87

开发新商品时要重视直觉，改进时要重视资料 88

25．区分极畅销商品的“开发人”和“培育人” 88

公司内研发部门引入竞争机制的成功案例 90

26．确认本公司强项 92

如果属于不成功企业，要改变强项的方向 92

业务部也要有负责商品开发的人 94

27．“只管做下去” 95

重要的是要描绘出成功的蓝图 95

危机感和对社会作贡献的愿望催生前进的动力 97

28．询问领导“按哪种方式办” 99

公司领导的判断理由、选择理由是全公司员工共有的 99

项目经理的工作是“巧妙地加工梦想” 100

29．通过业务合作扩大规模 102

为了更快更广地开展业务，要舍弃万事自足的观念 102

在合作中诞生的新业务模式 103

第5章 是否拥有能满足期望的员工 106

30．满是错误的程序化管理 106

无论哪种工作，都要让员工明白“为什么现在做这个” 106

如果嘲笑认真工作的人，就会出现错误的亚程序 108

31．制定工作程序不要委托外部人员，要自己动手 109

发生变化时，要立即更改工作程序 109

激发工作现场中员工积极性的方法 111

彻底检讨公司内无用的成本 113

32．可效率化的事情 113

货比三家、节减经费的过失 114

33．各部门的努力有可能使公司整体的效率降低 116

目标应该是“整体最适” 116

推进IT化时也要追求整体最适 118

34．统一管理的“单位” 119

使领导向现场工作人员的“传言游戏”正确传递下去的方法 119

养成金额用“千日元”“百万日元”、成本用时间来把握的习惯 121

35．IT化不能只委任给信息管理部门 122

利用IT缩短交货期，降低成本 122

IT革命带来的“最强的产业形态” 124

关键在于能不能进行业务设计 125

36．由下请向外包蜕变 125

从客户取得的成绩中获得报酬的业务模型 127

第6章　是否能培育优秀的人才 129

37．明确所需人才的标准 129

根据不同的级别，明确所需人才的标准，并说明理由 129

借用人才标准的公司，自己制定人才标准的公司 130

38．上司要了解部下的人生观 132

当工作和人生观一致时，工作就会感到幸福 132

培育部下时需要了解的事情 133

经理要亲自担任教育部下的讲师 135

39．经理磨练自己的“学习周” 135

员工是否有自觉性 136

40．对核心人才充满期望的社长 138

不被年龄、等级束缚，在培训中培养新一代经营者 138

让员工理解公司领导作决定的依据 140

41．对骨干不要温存，要放手让他们锻炼 141

向东京进军失败的类型 141

能否培育二世经营者 143

42．能否通过人事考察培育人才 144

考察表要和员工的工作情况挂钩 144

反馈的焦点应该在“下一步做什么？” 146

提高人事考察信服度的三个办法 148

43．进行能令人信服的人事考察 148

使员工了解自己性格的诊断测试 149

44．管理部门要对经营指手划脚 151

管理部门要指出不合算的部门 151

总经理和管理部长互相出难题的公司胜出 153

第7章 是否能预测未来 155

45．谁是“能适应变化的人”，如何增加这样的人 155

明白“为什么现在要做这事”的人，能适应变化 155

适应变化的能力由C先生的数量决定 156

即使年轻，如果是C先生的话，也要大胆起用为经理 158

46．能否促使新芽成长 158

看似C先生其实并非C先生的人，要说服他并将他培养成C先生 160

47．使经营方针渗透的方法 162

想像训练（Image Training）的三个方法 162

享受制作方针的过程 163

48．让员工制作经营计划 165

成立中期经营计划制定委员会 165

计划的实行阶段让骨干担任负责人 166

49．要将战略翻译成易于理解的话再传达 168

让人难以理解的战略不是战略 168

学习隐语 170

50．利用经济变化 171

知道本行业比经济变化滞后多少 171

在不景气时，更应确保优秀的派遣人员 173

51．像使用记事本那样使用经营方针书 174

充分使用经营方针书的公司与只是发放的公司 174

经营者要下功夫让员工明白方针书的重要性 176

52．区分Profit和Gain 177

扩大Profit才是企业经营的真髓 177

不要隐瞒赤字，要公开 179

后记 来自我的咨询日记 181