世界500强成功策略 企业做大做强和基业长青的基础平台PDF电子书下载

第一章 目标悖论：目标管理还是管理目标 1

第一节 目标是什么 2

一、世界500强企业的目标的共同特点 2

二、明确我是谁，为了谁——企业使命和核心价值观 3

案例：拜耳公司是如何发掘公司使命性目标和核心价值的 4

三、目标管理——凡事讲究目标 6

四、管理目标——一事当前，关注什么 6

案例：美国可口可乐公司20世纪90年代以来的使命 7

五、管理目标与目标管理——企业战车的两个轮子 8

六、明确不同层次的目标 9

第二节 如何制定有效目标 10

一、世界500强企业制定目标的共同准则 10

二、谁最有资格制定目标和计划 11

三、确立明确的目标和实现目标的先后顺序 11

四、目标制定过程的常见问题与解决方法 12

第三节 轮舵和指南针——落实目标和实施目标管理的关键 13

一、世界500强企业实现工作计划目标的基本范式 14

案例：洛克菲勒的一页纸战略——“规划金字塔” 16

二、明确目标计划中有哪些重要的阶段性目标 19

三、界定目标计划可能面临哪些主要问题 19

案例：霍尼韦尔公司评估目标计划的方法和关注点 20

四、如何接通天地线——将战略目标计划转化为经营计划 21

案例：GE公司是如何将战略目标计划转化为经营计划的 22

五、如何协调和平衡长期目标和短期目标 23

第二章 文化悖论：文化与经济是否是两张皮 28

第一节 企业血脉——文化企业 29

一、世界500强企业的企业文化的共同特点 29

二、运动中的陀螺仪——企业文化 30

案例：日本伊藤忠公司的公司认同计划 32

第二节 企业文化的三大识别系统 33

一、如何识别和确立企业理念 33

案例：阿尔卡特公司从经营战略入手改革企业文化 35

二、如何识别和确立企业行为 38

案例：伊博得洛拉公司采用业务行为管理方法，重塑企业文化 39

三、如何识别和确立企业情报 42

第三节 血总是热的，文化改革总是要进行的 45

一、企业系统的硬件与软件 45

案例：西门子公司的整体企业文化改革 47

二、建立文化改革的框架 49

案例：孟山都公司如何让大家清楚公司改革的远景目标 50

三、推行改革的基本策略 51

四、利用行为能力把企业理念与企业战略结合起来 55

五、利用你稳定的客户群来推动你的改革 56

六、检验改革战略是否有效的三个标准 56

第四节 带刺的玫瑰——企业组织与个人的文化个性 56

一、不同企业组织的不同文化个性 57

二、不同的人的不同文化个性 61

三、组织发展的一般成功范式 66

案例：微软管理创新型人才团队的方法和原则 69

案例：英国波士可公司的工作任务与工作团队的错位 70

第五节 世界500强企业所要求的行为能力范式及其基本要素 72

一、工作能力 72

案例：康柏公司自我创新文化的三大指导原则 76

二、人际交往能力 78

三、个人素质能力 81

四、领导艺术能力 84

案例：借助行为能力的分析认识企业文化的优劣所在 87

第三章 竞争悖论：立足于顾客还是立足于竞争对手 92

第一节 顾客导向、竞争导向还是市场导向 93

一、决定企业生存的三股力量：顾客、竞争和变化 93

二、竞争者导向的优点和弱点 94

三、顾客导向的优点和弱点 95

四、市场导向战略——世界500强企业的共同的战略导向 96

第二节 成功竞争战略的出发点和落脚点 98

一、以不断创新发展竞争优势 98

二、关注竞争优势 100

三、区别竞争对手，以比较优势打造自己的核心竞争力 102

案例：思科公司的竞争优势是基于IT系统上的整合体制 103

案例：日本电气公司以“C C”核心概念集中企业竞争战略的焦点 105

案例：松下公司从干电池起步积累无形资产——核心竞争力 108

案例：卡西欧公司实施自己开发制造的战略，而发展核心竞争力 109

四、通过产业化合作竞争促进竞争优势 110

五、走向知识联盟——一种新的竞争范式 111

案例：以诺基亚为首的手机巨头联盟对抗微软公司 112

第三节 如何制定有效的竞争战略 114

一、一个有效战略应该包含的主要概念和行动 115

二、什么是适应竞争的战略 115

三、制定战略计划过程中的注意事项 118

第四章 用人悖论：品德与能力、新人与老人，哪个更重要 125

第一节 如何发展特别能战斗的职工队伍——员工能力 126

一、世界500强企业在用人方面的共同特点 126

三、行为的动力原料——思想 127

二、用核心价值观和远景规划凝聚人心 127

四、利用远景规划培养个人能力 129

第二节 怎样才能打造出一个优秀的领导团队 131

一、世界500强企业用人的共同理念 131

案例：微软是如何“寻找比我们更出色的人才”的 132

案例：GE公司用人以能力优先，而不论资历 135

案例：GE公司的激情管理——活力曲线 137

二、怎样识别领导人选 140

案例：人才评估着眼于精确和具体的行为上 143

第三节 凭什么评功论过——绩效的管理与考核 146

一、建立绩效目标与能力发展目标 146

案例：软件开发设计师绩效考核指标设计 148

二、创造绩效考核与员工行为能力考评的良好环境 149

三、绩效考核与员工行为能力考评的制度保障 150

四、如何让绩效管理成为一个帮助员工发展能力的过程 152

案例：摩托罗拉的绩效管理 154

二、确定团队或个人的特定职责和评估的准则 156

第四节 可见的评估系统自己会说话 156

一、世界500强企业采用的评估程序 156

三、形成有效反馈的准则 157

四、可见的评估系统应该是简单而又关键的 158

案例：华纳—兰伯特公司的“全方位”评价体系 160

第五节 基于行为能力的人力资源管理 162

一、选择能力范式的方法 162

二、世界500强企业的工资体系的共同倾向——职能工资体系 163

三、成功团队不可或缺的五种基本能力 164

案例：通用汽车公司斯隆的管理重点是用人 165

四、根据能力范式和级别标准对员工进行能力评估 165

五、从人力资源管理的方面确保企业的可持续发展 166

第五章 顾客悖论：员工与顾客，谁是“上帝” 173

第一节 顾客应该至上 174

一、世界500强企业的顾客服务理念的共同特点 174

二、世界500强企业的顾客服务的共同管理特点 176

案例：苹果电脑公司员工的卓越表现 176

案例：IBM的做事方法 177

三、提高服务顾客水平的有效范式 178

四、公司应该如何提高顾客满意度 180

案例：微软公司基于行为制定顾客服务的技术计划法 181

案例：思科公司的顾客服务系统 182

五、服务和维护顾客关系的基本策略 183

第二节 员工也应该至上 185

一、世界500强企业的员工理念的共同特点 185

案例：沃尔玛公司坚持善待员工 187

案例：宝洁公司的理念是：“我们要使员工的利益成为我们自己的利益” 188

案例：迪斯尼公司如何让其员工形成“对顾客的积极心态” 190

案例：沃尔玛如何打造“上帝”员工 191

二、了解和关切自己的业务及员工 192

案例：通用公司的“扩展性目标”考核的目的 193

案例：惠普公司的员工框架 194

第六章 授权悖论：控制与授权，以谁为基点 197

第一节 控制与授权的基本理念 198

一、世界500强企业共同的授权理念 198

案例：互联网，体现授权优越性的最佳形式 199

第二节 如何使用胡萝卜与大棒——控制与授权 200

一、授权矩阵框架 201

二、确定授权的基本方针与程序 202

案例：瑞士ABB集团如何控制分散化的部门 204

三、控制和授权的五个成功范式 205

案例：GE公司授权与控制的方式 208

第七章 团队悖论：关注个人还是关注团队 213

第一节 首先要建立团队经营的基本法、基本程序 214

一、团队领导与成员的角色、责任，以及行为边界的划分 214

案例：GE公司放眼世界，与时俱进，善于借鉴别人经验 216

案例：跟踪、指导下属工作计划的开展 217

二、团队的边界管理及其条件 218

三、团队方针政策和决策程序 220

案例：沃尔玛公司不同层级决策团队的决策机制 222

案例：IBM的团队自我管理与财务政策 223

第二节 如何组建和培育成功团队 226

一、组建团队的原则 226

二、世界500强企业打造富于执行力的团队的成功范式 228

案例：惠普公司对“一致决议”的注释 229

案例：IBM公司的专题项目团队 232

三、成功团队应有的五种基本技能 234

四、团队应有的四种管理角色 235

案例：惠普公司的创新文化——“戴帽子过程” 236

五、团队人员构成的理想要求 237

案例：微软公司组建产品开发团队注重四种团队人员的理想构成 238

六、检验团队人员的构成是否达到理想要求的问题 239

七、通过工作任务的调整，扩展或丰富团队工作 239

第三节 如何建立成功团队文化 240

一、成功团队合作的理念 240

二、团队领导的五条有效指导的原则 242

三、发展六种主要的合作心态与能力 244

四、团队自我管理 245

案例：本田公司培养团队精神 247

第八章 沟通悖论：照顾自己还是照顾对方 250

第一节 有效沟通的基本理论 251

一、世界500强企业的沟通理念 251

案例：西门子公司认为信息沟通的需要大于保密性 253

二、沟通的四个基本原则 253

三、沟通谋略 256

案例：斯隆的模糊沟通 257

四、影响沟通的因素与沟通要领 257

五、双向沟通的三要素及其定位：主体、中介体、客体 260

第二节 影响决策的三个问题四种个性 260

一、影响决策的三个问题 260

二、识别个性，才能有效沟通 262

三、正确的沟通范式 265

第三节 原则沟通法——一扇过得自己也过得别人的门 267

一、如何避免沟通陷入泥淖 268

二、把人与问题分开，视野和思维就更加广阔 269

三、利益最大化的成功沟通范式要点 272

四、构思彼此有利的解决方案 274

五、坚持运用客观标准解决分歧 276

案例：运用客观标准达到索赔目的的沟通 277

六、如果对方比你更强有力怎么办？ 279

第四节 企业内部管理的有目的的沟通 280

一、管理工作的基础就是信息沟通 280

案例：沃尔玛公司与员工沟通的运作范式 280

案例：沟通改变团队的文化和行为 283

二、团队沟通的原则和技巧 284

三、建立有效的沟通渠道 286

案例：摩托罗拉公司十一个沟通渠道 287

案例：IBM的前CEO鲁·郭士纳的沟通渠道 288

四、过滤信息，确保信息的含金量 289

五、沟通的四个方向（四个满意） 290

案例：通用公司的“工作外露”（Work—Out）计划 291

第五节 有效沟通的方法和技巧 292

一、有效聆听的方法 292

二、听者的一般心理活动过程 293

三、说者的最佳过程步骤 293

四、有效沟通的成功范式要求 294

案例：指令性信息要充分并且明确 295

五、有效沟通的成功范式 296

六、有效沟通的成功技巧 297

第九章 责任悖论：责任大小取决于角色还是取决于能力 301

第一节 责任的细胞与病毒 302

一、病变的“主导价值观”导致责任失衡 302

二、没有跟上时代的观念，就成为责任病毒 305

三、责任的静态和动态守恒 306

一、世界500强企业防治责任病毒的共同范式——一致性的框架理念 308

第二节 责任病毒的成功防治范式 308

案例：荷兰壳牌公司通过文化改革加强责任 309

二、团队的结构化决策流程 313

三、重新定义主导价值观，进行框架实验 316

四、运用责任阶梯，指导人们分配和承担责任 320

案例：如何重新将责任回归给下属 323

第三节 如何形成健康责任的细胞 325

一、重建承担完全责任的理念 325

案例：摩托罗拉是如何培植责任文化的 326

二、形成健康责任细胞的组织原则 327

案例：索尼公司追究错误原因而不是责任 328

三、建立责任对话文化 329

案例：美国GE公司是如何建立责任对话文化的 331

四、有效预防责任失衡和落实责任的成功范式 332

案例：美国数字设备公司的领导关系与职责 336

第十章 流程悖论：流程重要还是顾客的要求重要 342

一、世界500强企业的成功流程再造的共同特点 343

第一节 流程及其定义和设计的思想原则 343

二、流程设计的九大思想原则 344

三、流程设计的出发点 349

四、流程管理的特点 350

第二节 流程设计和流程改革的落脚点 351

一、流程设计和流程改革的四个环节 351

二、流程设计和流程改革五大要素 354

三、突破传统——流程关键点 355

案例：得克萨斯仪器公司半导体事业部的战略拟订流程 360

第三节 如何实施流程设计和流程改革 361

一、建立有效的组织保障体系 361

二、设定保险机制 362

三、评估流程设计和流程改革实施的效果 363

四、发动流程设计和流程改革运动的三个要点 363

五、流程设计和流程改革信息沟通的关键 364

六、工作分析与流程的设计和改革 365

七、流程设计和流程改革的操作形式和原则 367

八、检验流程设计和改革好坏的参考标准 371

第四节 确立工作业务的最佳运作办法 371

一、基本要点 372

二、如何寻找并实施最佳运作办法 372

三、最佳运作方法应包含以下内容 373

四、让员工自己提出“最佳运作办法”的建议 373

五、如何编写改善计划及改善报告 373

案例：GE公司的“最佳操作办法” 374

六、常见的流程浪费与消除方法 375

第五节 流程设计和流程改革的方法与工具 378

一、业务活动图示法 378

二、组织的影射和分析 381

主要参考书 389

附录一：一事当前，应有的问题意识 391

附录二：关于本书思考题及其答案的范式说明 393