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第一章 关于集团的几个基本概念 1

导言 国际卡特尔的认知 1

第一节 集团再认知 2

一、集团的一般概念 2

二、法人出资与自然人出资 3

三、集团是企业发展趋势 3

第二节 集团公司与集团化运作 6

一、概念 6

二、注册流程 7

三、自然人投资的多个公司不是集团 8

第三节 集团化运作特点 8

一、集团化运作的优劣势分析 8

二、集团发展探究 13

第四节 集团不同类型辨析 16

一、集团有限公司／集团股份公司 16

二、集团控股公司 16

第五节 集团的优势与劣势 17

第六节 成立集团的根本利益 21

第七节 一般的集团组织架构 23

一、一般组织架构 23

二、母公司有实体业务 23

第八节 集团为什么会出现 24

一、集团的追本溯源 24

二、集团的当前效应 25

三、集团成立三部曲 26

本章小结 26

第二章 集团管控原理 28

导言 娃哈哈的极端管控 28

第一节 建立集团管控的正确认识必须“四破” 29

一、破集分权适度说 29

二、破三分法 29

三、破分权界面法 30

四、破事中管控 30

第二节 集团管控的理念再造需要“四破” 30

一、母公司应该搞服务 30

二、母公司不需要懂专业 30

三、子公司是独立法人，不能管控 31

四、子公司独立运作效益更好 31

第三节 建立集团管控的“三立” 31

一、立集团经济 31

二、立法律架构与管理架构的分离 31

三、立管控体系对子公司权力空间的替代 32

第四节 为什么很多集团不管控 32

第五节 不管控行不行 34

一、为何需要管控模式 34

二、不管控的结果 35

三、企业回避管控的文化原因 35

四、实施管控的成本 36

五、管控具备的条件 36

六、不管控的后果 37

第六节 对子公司的不成体系的土法管控 39

一、土法管控直接作用到管控事项 39

二、对参股公司的土法管控做法 39

三、土法管控的总部定位 40

四、土法管控的疑问 40

五、土法管控无法解决高效运作和价值最大化 40

第七节 超越了土法管控的三维度体系化管控 41

一、母公司的三种基本角色 41

二、集团的三种本质 41

三、权力表达路径 42

四、母公司的主要分工 42

五、母公司管控的基础 43

第八节 集团管控的七大派系 43

一、治理派 43

二、一体化运营派 43

三、强势集团派 43

四、投资组合派 43

五、内部控制派 44

六、经理层激励派 44

七、体系化管控派 44

本章小结 44

第三章 集团组织形式 45

导言 宝洁转型困局难解，大日化巨头光环减弱 45

第一节 三种类型的母公司 46

一、单纯的控股公司 46

二、混合型公司 47

三、业务型母公司 47

第二节 子公司及其优劣势分析 48

一、子公司概念 48

二、子公司的价值 48

三、子公司的优劣势 51

第三节 分公司及其优劣势分析 52

一、分公司概述 52

二、分公司的优劣势 53

第四节 子公司与分公司对比分析 54

一、设立手续不同 54

二、核算和纳税形式不同 55

三、税收优惠不同 55

四、设立子公司的规定 55

第五节 核算单元分析 55

一、独立核算 56

二、非独立核算又称报账制 57

第六节 不断划小核算单元的原因 57

第七节 子集团 59

一、子集团概述 59

二、子集团的优劣势 60

第八节 事业部 61

一、事业部概述 61

二、事业部的优劣势 61

第九节 矩阵式 62

一、矩阵式概述 62

二、矩阵式的优劣势 63

本章小结 64

第四章 集团的构建 65

第一节 集团型公司 65

一、集团型公司概述 65

二、何为管控 66

第二节 集团化发展模式探索 67

第三节 集团化建设的路径 68

第四节 内生式集团管控 69

一、事实总部出现 69

二、初步出现总部 69

三、总部职能逐步强化 70

第五节 外延式集团管控 71

一、资产纽带的建立 71

二、管理模式的移植和新建 71

三、整体运作体系的建立 72

四、外延式管控案例 72

第六节 先有子公司后有母公司的天然难题 74

第七节 集团构建的一般步骤 75

一、明确集团的发展战略和发展方向 75

二、集团资源的整合策略和集团管控模式（协同效应） 75

三、明确集团的核心业务 75

四、搭建集团组织管理框架 76

五、建立集团管理总部 76

六、明确母公司与子公司的股权关系和管理关系 76

七、设计管控子体系 76

第八节 集团构建中的几个问题 76

一、组织设计 77

二、单体企业与集团企业的组织设计原则 77

三、组织搭建 78

四、组织体系整合 79

五、流程设计 80

六、管控流程跨层次连接母子公司管理流程 80

本章小结 81

第五章 集团管控模式 82

导言 公司治理之痛——理顺银邮关系 82

第一节 为什么仅靠母公司对子公司的治理不行 84

一、治理的局限性 84

二、管控为什么难 85

三、管控模式设计范式 85

第二节 从三个维度进行管控的合理性 86

一、管控推行的设计 86

二、“治理＋控制＋宏观管理”三维度运行原理 87

第三节 搭建管控模式和管控子体系的复合型管控体系 89

一、管理类管控子体系——必管 90

二、业务类管控子体系——或管 90

三、辅助类管控子体系——无级变速 90

第四节 从三个维度设计管控模式 90

一、产权结构——治理模式 90

二、运作方式——控制模式 91

三、干预与影响——宏观管理模式 92

第五节 治理模式的设计 92

一、治理模式概述 92

二、母公司为什么要对子公司进行治理 95

三、治理结构设计中的穿透性原则 96

四、治理的法律基础 97

五、治理设计指导思想 98

六、核心结论 99

七、集团多级治理机构设计指导思想 99

八、公司治理中的法律与章程延伸 100

九、子公司董事会的分类 101

十、子公司董事长的职权分类 102

十一、子公司董事会与经理层的关系 103

十二、表决权的设置反映母公司的意志导向 104

十三、虚化子公司治理结构 104

十四、对出资人代表的管理 105

十五、外派人员管控十要素 106

十六、治理的设计与优化 107

第六节 控制模式的设计 111

一、控制模式概述 111

二、控制的核心是设计相应的制度整合与输出 112

三、制度体系整合建设框架 113

四、制度性文件的一致性 114

五、延伸阅读——以财务管控示例 115

第七节 宏观管理模式的设计 118

一、宏观管理模式概述 118

二、控制力建设 119

三、宏观调控 120

四、价值创造 121

本章小结 122

第六章 集团管控体系 123

导言 供应链管控之阿胶危机——驴皮价格水涨船高，竞争者不断加入 123

第一节 确定管控子体系 125

一、管控宽度 125

二、管控深度 126

三、管控宽度与深度示例 127

第二节 集团管控体系构成 128

第三节 复合型管控体系 128

一、总部对子集团的管控 128

二、子集团对孙公司的管控 130

第四节 集团管控体系运作示意 131

一、管控体系运作概述 131

二、国内外金融控股集团的运作示意 132

第五节 管控体系作用及管控不足 133

一、管控体系保障母公司出资的安全和经营的稳健 133

二、管控“十宗罪” 134

本章小结 137

第七章 管控体系个性化设计 138

导言 138

第一节 构建管控体系的思路 139

一、构建思路 139

二、管控体系的错误认识 141

第二节 集团管控体系运作总体图 144

一、运作总体图 144

二、管控维度和子体系的整合 145

三、集团管控体系 145

第三节 管理类管控子体系之战略管控 148

一、原有集团战略管控的弊端 149

二、管控三维度复合而成的战略管控子体系 151

三、战略管控子体系常见的分权界面 152

四、战略管控子体系之最核心的管控要项 153

五、重大战略管控节点之经营计划管控体系 157

六、重大战略管控节点之投资管理 158

七、重大战略管控节点之战略绩效 158

第三节 战略管控具体示例 159

一、集团战略管控实操案例 160

二、战略管控实操案例之经营例会子系统方案 165

三、延伸阅读——著名集团战略管控设计 176

四、《××集团战略管控体系方案》 179

五、《××集团投资管控体系方案》 181

六、战略管控体系设计 183

第四节 管理类管控子体系之财务管控 192

一、原有集团财务管控的弊端 192

二、管控三维度复合而成的财务管控子体系 192

三、财务管控子体系常见的分权界面 195

四、财务管控子体系之最核心的管控要项 196

五、财务管控重大管控节点之预算管理 201

六、财务管控重大管控节点之资金管理 204

七、财务管控示例 205

八、《××集团财务审计管控体系方案》——财务部分 206

第五节 管理类管控子体系之人力资源管控 214

一、原有集团人力资源管控的弊端 214

二、管控三维度复合而成的人力资源管控子体系 215

三、人力资源管控子体系常见的分权界面 217

四、人力资源管控子体系之最核心的管控要项 218

五、人力资源管控示例 222

六、《××集团人力资源管控体系方案》 224

第六节 管理类管控子体系之文化管控 228

一、管理类子系统之企业文化管控的弊端 229

二、管控三维度复合而成的企业文化管控 230

三、企业文化管控子体系常见的分权界面 231

四、文化管控子体系之最核心的管控要项 232

五、文化管控子体系示例——海航 234

六、《××集团有限公司企业文化管理办法》 235

第七节 业务类管控子体系之研发管控 238

一、业务管控之研发管控的弊端 239

二、管控三维度复合而成的研发管控 240

三、研发管控子体系常见的分权界面 242

四、研发管控子体系之最核心的管控要项 243

五、研发管控示例 245

六、《××集团研发管控体系方案》 246

第八节 业务类管控子体系之供应链管控 249

一、业务管控之供应链管控的弊端 250

二、管控三维度复合而成的供应链管控 250

三、供应链管控子体系常见的分权界面 252

四、供应链管控子体系之最核心的管控要项 253

五、供应链管控示例 254

六、《××集团公司物资采购管理办法》 256

第九节 业务类管控子体系之制造管控 258

一、业务管控之制造管控的弊端 258

二、管控三维度复合而成的制造管控 258

三、制造管控子体系常见的分权界面 260

四、制造管控子体系之最核心的管控要项 260

五、《××集团制造板块管控方案》 265

第十节 业务类管控子体系之营销管控 267

一、业务管控之营销管控的弊端 267

二、管控三维度复合而成的营销管控 272

三、营销管控子体系常见的分权界面 274

四、营销管控子体系之最核心的管控要项 274

五、营销管控案例 276

六、《××集团营销管控导入方案》 278

第十一节 业务类管控子体系之品牌管控 284

一、业务管控之品牌管控的弊端 284

二、管控三维度复合而成的品牌管控 290

三、品牌管控子体系常见的分权界面 292

四、品牌管控子体系之最核心的管控要项 292

五、品牌管控示例 294

六、《××集团文化与管控品牌体系方案》 298

第十二节 辅助类管控子体系之信息管控 302

一、管控三维度复合而成的信息管控 302

二、信息管控子体系之最核心的管控要项 304

三、《××信息管控方案》 307

第十三节 辅助类管控子体系之审计管控 311

一、管控三维度复合而成的审计管控 311

二、审计管控子体系之最核心的管控要项 313

三、审计管控案例 316

四、《××集团财务审计管控体系方案》——审计部分 317

第十四节 辅助类管控子体系之资产管控 323

一、管控三维度合成的资产管控 323

二、资产管控子体系之最核心的管控要项 324

三、《××集团资产管控体系方案》之国有产权管理 325

本章小结 332

第八章 集团化运作 333

导言 HTC——总部价值创造的危机 333

第一节 母公司改造 335

一、母公司管控能力弱 335

二、管控为什么实现不了 335

三、母公司的治理结构搭建是关键 336

四、母公司定位跃升路径图 340

五、总部改造之组织设计 342

六、母公司的价值创造 343

七、母公司管理方式改造 344

八、复合型管理者的培养 345

第二节 子公司改造 346

一、为何要进行子公司改造 347

二、母公司做好积极股东、进取型董事会 348

三、子公司法务程序处理 350

四、对子公司经理层的激励 353

五、子公司改造 354

第三节 管控机制的打造和运作 357

一、管控机制的设计 357

二、基于机制的管控体系运作设计 364

三、打造指挥与反馈传导机制 367

四、管控报告系统 368

五、管控制度体系 369

第四节 工作配合方式改造 370

第五节 控制力的长期建设 372

第六节 时下集团化运作的几个特点 373

一、母公司创新，子公司复制，高效扩张 373

二、功能模块跨地分布 373

三、两元发展 374

四、多种所有制混合，追求总体规模和影响力 375

五、母公司要素控制，控制力保障扩张 375

六、不断划小核算单元 376

本章小结 376

第九章 集团对各类子公司、分公司的管控 377

导言 377

第一节 对子公司的管控 377

一、集团对子公司的管控常见措施 377

二、管控运作中要特别突出五个抓手 379

三、合理避税 382

四、子公司产权运作 386

五、内部交易的设计与调控 386

第二节 对分公司的管控 387

一、分公司设立的动因 387

二、对分公司的管控常见措施 387

三、分公司特有问题的管理 388

第三节 对合资公司的管控 388

一、合资公司的治理之董事会与监事会 389

二、合资公司的派出人员管理 390

三、合资公司经营的监控与干预 393

第四节 对并购公司的管控 394

一、并购公司一般管控的要点和核心 394

二、企业对并购公司的管控涉及范围 395

二、并购后整合主要在七个方面进行 396

本章小结 400

附录 企业三维度管控模式经典设计 401