第1单元 中国企业绩效考核之困 1
被当做洪水猛兽：绩效考核之困 3
绩效考核的核心目的不清楚 3
行内流行说法——谁搞谁就得死？ 5
第2单元 绩效管理与传统绩效评估方法概述 7
绩效管理 9
绩效管理流程 9
绩效管理与绩效考核的关系 10
传统绩效评估方法 14
雇员比较系统 15
尺度评价表法 16
行为定位等级评价表（BARS） 17
行为观察量表法（BOS） 18
关键事件法 18
全视角绩效评估系统 20
第3单元 中国式绩效考核基本定位 23
盲目学习跨国企业之误 25
生存压力与“中国式”企业 27
“中国式”企业与“中国式绩效考核” 28
“中国式绩效考核”与“非人绩效考核” 28
第4单元 中国式绩效考核基本思想 33
要点1厘清考核初衷 35
内容重要还是形式重要：管理两个方面 36
何谓战略性人力资源管理——问题的关键：切中老板（企业）的需要 37
要点2改变几种做法 38
考核是赛马，还是相马？ 40
是考核工作，还是考核人？ 41
事实与判断 42
对“德能勤绩”的批判——绩效考核的重点是过程和结果 43
要点3区别几个概念 44
人事考核与绩效考核 45
绩效考核与人事评估 46
人事考核是怎么考核的 46
第5单元 中国式绩效考核基本做法 49
要点4端正绩效内涵 51
什么是业绩 51
什么是绩效 52
绩效与业绩的关系：绩效＝业绩的导数 52
广义绩效考核 54
要点5聚焦过程和结果 56
出发点／过程／结果模型 56
人事考评＝绩效考核＋综合评估 59
出发点过程考核——管理重过程，评价重结果 60
要点6强调结果导向 60
绩效以结果为导向——过程结果考核 60
应用举例：品管部如何考核 62
过程代替态度 62
用结果代替能力 63
着眼于执行力和效率的绩效管理 63
第6单元 中国式绩效考核基本原理 65
要点7理解量化本质 67
量化的本质——工作要求明确化 67
量化的思路——ZY三部曲 68
清零：从头思考 68
你要什么，你就考什么！ 68
量化的一般方法 69
要点8考核就是管理 69
量化的本质与管理的本质 69
KPI谁来做？各部门主管不会做KPI怎么办？ 71
目标责任制考核的内在本质——为什么要直线部门主管负责 71
如何推行绩效考核 73
要点9管理＝代理＋自理 73
自理靠心力，代理靠法治 73
管理＝自理＋代理 75
固定工资与浮动工资：y=kx＋b 75
过程的可监控程度决定了固定工资的取舍 77
解决问题 主管给他手下都打满分怎么办？ 78
要点10月度考核与浮动工资 79
月考核为基础的绩效考核 79
针对浮动工资的绩效考核 80
浮动工资的本质 80
薪资模式 81
第7单元 中国式绩效考核简化模型 83
中国式绩效考核＝业绩考核＋基于目标的绩效考核 85
中国式绩效考核之“业绩考核”：量化管理是基础——目标责任状 86
辅助性绩效考核（传统绩效评估）方法 88
中国式绩效考核之“基于目标的绩效考核”要点 89
中国式绩效考核的一般步骤与要点 90
“中国式绩效考核”PK“跨国公司绩效考核”（北电的绩效管理案例评点） 91
第8单元 中国式绩效考核之：基于目标的绩效考核 95
目标驱动 97
目标驱动——“目标”与“任务”之别 97
管理者目标发现与确认 98
有目标才有仗打 99
目标与绩效 99
企业管理上下限 100
对上负责的管理者 101
日常运作之外要有管理目标 101
超目标管理——杰克·韦尔奇的“延伸目标” 102
目标管理 102
目标管理案例 103
目标管理（MBO） 103
目标管理的典型步骤 104
目标管理的好处——激发主动性 107
目标管理铁三角 108
目标管理的推行程序 109
推行之前的工作 109
目标管理推行的五大步骤 109
目标管理推行中的重要环节 110
目标管理制度的八大成功要则 111
目标考核——基于目标的绩效考核 112
基于目标的绩效考核 112
基于目标的绩效考核实用模板 124
第9单元 中国式绩效考核之：目标发现与锁定 127
问题意识 129
管理者与“问题意识” 129
老板、总经理们必须时时思考的管理问题是什么？ 130
“维持”和“改善” 130
改善与管理 131
创新与“改善” 131
量化管理目标设定 132
明确管理目标——管理项目 132
企业目标的特性 134
设立目标的七个步骤 134
自我挑战的目标——有关目标的几个基本常识 135
设定目标的原则 136
岗位关键绩效指标KPI——绩效考核的灵魂 136
关键绩效指标KPI （Key Performance Indicator） 137
KPI业绩考评体系 137
确定责任目标项目的技巧 139
KPI设计的第一个维度——向上：有效目标分解体系 139
目标与绩效 139
项目型企业组织：从责任目标到工作目标 140
跨级支持和参与——上级要帮助下级制定目标 141
平衡记分卡对KPI设计的启示 141
关键业绩指标之职能分解指标 143
关键业绩指标之层级分解指标 145
关键业绩指标之因果分解指标 145
KPI设计的第二个维度——向后：下工序是客户 148
组织是一张由工作链条组成的网 148
岗位是一个或多个角色的组合 149
绩效是工作流程中各个环节（岗位）的输出值 150
KPI设计的第三个维度——时间坐标：可持续经营 151
组合考核模型 152
第10单元 中国式绩效考核之：有效目标分解 155
吉列：让公司问题成为每个人的问题 157
目标分解与工作能力 158
目标分解代表的含义 158
目标分解与岗位绩效考核 158
解码能力与问题解决能力：目标一手段 159
把责任落实下去 160
不要只谈安全意识，而要多谈安全行为规范 160
从责任目标到工作目标 161
如何使目标更有效 162
有效目标分解 163
目标设定和分解过程 163
设定大目标 163
大目标的设定方法 164
大目标分解的三种方法 164
大目标分解的最有效方法 164
各部门内部目标分解的具体步骤 165
工具之一——树形图 166
WBS——世界性的目标（任务）分解工具 167
工作分解结构 174
工作分解结构的分层分解 175
工作包 175
分解原则 176
确定目标的行动计划 176
责任分配矩阵 177
制定工作分解结构（WBS）的方法 178
WBS分解的反推法 179
WBS与鱼骨图——“水平WBS” 179
WBS词典 182
责任图 182
WBS运用 182
WBS运用：有效地分配工作的前期准备 182
WBS工作模式 183
WBS与问题发现：理性之光扫描 184
计划前的计划：计划＝WBS＋资源 184
通过WBS抓住工作的龙头 184
WBS分解与理性思维 185
协调能力＝技术性的WBS＋文化（人性面）的修养 185
画龙点睛——WBS的运用＋作用 185
两种能力让你得到提拔：组织能力与计划能力 186
画龙点睛——WBS的运用案例：用表格把他罩住 188
第11单元 绩效考核常见推行障碍突破 191
绩效考核推行障碍突破 193
国有企业绩效考核最大的难处 193
职能部门的考核——管理＝维持＋改进 194
维持：服务——内容＋标准 195
没有人会拒绝改变——推行方法的障碍突破 195
管理的尖刀——直线部门主管负责 196
部门KPI就是主管KPI 196
结构效率 197
研发——回收期长的工作如何考核 197
目标考核的实施策略 198
目标考核里的利益捆绑：财务经理的问题 198
实施策略 198
实施目标考核的几个环节 199
目标考核项目设计要点 199
目标考核容易出现的问题 200
实现绩效管理的宗旨——从赏罚分明到绩效改进 201
论功行赏，奖优罚劣 201
对待成绩不佳者的流程 202
考核结论应与薪酬和前途相对应 203
第12单元 制度设计与推行的一般原理与方法 205
企业制度的意义 208
问题：企业文化与业绩是什么关系？ 208
管理是一种作用力——管理着力点 209
人性上下限理论——透视制度管理的误区 210
引子：靓女嫌马桶不卫生，两脚站在马桶沿上如厕 210
管理的靶心是人性 210
人性假设——人性上下限理论 213
脉冲状态与上限管理 216
原点状态与下限管理 219
上下限管理的选择 221
代理与法制——代理靠法制 223
代理需要法制：代理人的风险控制 223
代理人需要法制 227
制度的参照系——团队、流程是坐标 229
引子：制度的参照系——职工≠员工 229
群体人性化——制度化与人性化管理矛盾吗？ 230
对事不对人——制度面向岗位而非面向个人 231
展开：流程导向 237
不要同犯错误的人讨价还价 238
制度牢牢抓住下限 239
道德管理与法律管理 239
职业化无所谓有意无意 240
制度的利益相关者——利益相关者理论 241
利益负相关：亿万富翁的遗嘱问题 242
1000万保险要不要买？ 244
利益负相关 245
利益反比关系 246
制定能够落到实处的制度——关注态度还是关注事实？ 247
管思想还是管行为 247
制度不管你怎么想 248
区分制度管理与道德管理 249
幽默展开 250
制度管理与道德管理：小偷比强盗可爱 251
分清人治与法治——谈态度还是谈行为、谈事实 251
区分政策和制度：政策≠制度 253
人治与制度的弹性区间 254
严禁抽烟：态度重要还是事实重要？ 254
网上传播他人作品，最高罚10万 254
问题：制度弹性之误 256
对策：把制度定得像数学用表一样 256
制度设计、制定要点 257
制度不是定在两人之间，而是三人之间——谁打谁的游击 257
不可操作：能把制度转换为检查表吗？ 258
制度要有控制点 259
克服主观色彩——把制度做成数学用表一样 260
制度的反向制定方法 260
模糊语言与暗设机关 262
形式与内容 262
无法企及的制度无异于“逼良为娼” 263
李氏九龙模型——制度别理想化：“打不赢就别打！” 263
如何克服制度的理想化 266
制度的重点在于接口——岗位之间的接口处理 267
犯罪不合算 268
管理零空白 272
制度设计的另类要点——制度与扣款 273
扣款不应该？ 273
目标是人性的，手段是残酷的 276
制度与钱如何挂钩 277
制度推行要点 277
如何推行新制度 277
如何预防推出新制度的误区 278
制度需要成本——观念更新：把异常纳入到正常的管理之中 279
制度需要方便直观 280
良民好说：教化的力量 280
制度管理的技巧 281
当场结账与秋后算账 281
管理者不执行制度导致员工不遵守制度 285
制度有效的六个环节 286
制度的维护——你的企业制度有被稽核吗？ 287
什么是纪律 287
烫炉原则 288
违纪员工的处理 288
如何贯彻公司的规章制度 288
如何通过惩罚违纪者树立威严形象 289
稽核为重 290
拿出数据来 291
制度维护之：稽核的策略与技巧 291
四两拨千斤——降低为官成本：善用稽查和纠察 292
检查表计分方式——扣分法：抓的是问题部分 293
第13单元 人力资源经理必读：有效推销绩效考核 297
愿力——一个容易被管理者忽略的问题 300
解决要与不要的问题 300
绩效＝愿力×能力 301
把目标变成他自己的——管理可以不谈人 302
管人还是管事——如果目标真正是他自己的 304
什么情况下管理可以不谈人 304
个人愿力的提升——利益挂钩与绩效考核 305
李氏企业动力学原理 305
工资结构与愿力 306
管理中的心——钱——事 308
没有关心就不可能用心 309
为公司服务与为自己服务 310
管理不可以不谈钱 310
激励机制与企业动力 311
开会吵架是怎么回事：绩效考核是管理者手中的缰绳 311
开会为什么吵架——制度、流程的刀尖是责任和利益的精细化 313
缰绳的作用——游戏规则为什么建立不起来？ 314
如何让管理简单化 314
尖刀理论：有效管理之执行力模型 315
现代企业激励机制模型说明表 316
企业规模与绩效考核方案选择 317
管理的虚与实——有效管理是优秀企业文化的坚实基础 318
附录 319
附录1 319
附录2 320
附录3 320
后记 324