第一章 制造业的发展趋势 1
一、市场需求迫使制造观念转变 1
二、制造业变革的开始——认识浪费 4
超长生产周期下的半成品库存 6
适当安全库存的不适当性 6
搬运作业与工作的区别 8
表面的浪费与潜在的浪费 10
三、浪费的定义与种类 12
浪费的定义 12
浪费的种类 14
四、彻底消除浪费的方法体系 20
准时化柔性制造体系 20
“零”库存对策——“一个流” 21
一个流的内涵与文化 22
全面消除八大浪费的方法对策（表1-5） 24
五、批量生产与“一个流”生产比较 25
两种生产方式的比较差异 25
生产周期（I／T）的不同 27
库存品质的不同点 29
现场管理的重视度不同 29
人的重视度不同 30
第二章“一个流”单元生产概述 33
一、“一个流”单元生产介绍 33
“一个流”单元生产方式的历史与定义 33
实现“一个流”单元生产的基础“清流化” 35
二、“一个流”生产的构成条件与基本形态 36
构成“一个流”生产的八个条件 36
“一个流”生产的三种基本形态 36
手工单元线工艺分类与比较 37
“一个流”的理论与方法结构 41
三、“一个流”单元生产的五原则 42
“一个流”单元生产的五原则 42
从不连续生产到连续化生产 44
从“大”到“小”生产——1个流 44
从“推动式”到“拉动式”流水线——Pull系统 45
从“大波浪”到“小波流”——均衡化生产 46
从单一工序到多工序同步化 48
四、“一个流”单元生产的物流基本特征 49
现场的“一个流”物流改善 49
物流系统的基本要求 52
五、构建“一个流”单元生产方式的技术重点 59
单元生产方式的构建 59
单元生产方式的适用范围 60
同步化单元生产实践 64
标准作业实施 66
简易自动化（LCIA）实施 67
如何为单元化生产选择设备 68
防呆防错（Pokayoke） 69
建立拉动生产体制 71
第三章 实现“一个流”单元生产的前提与步骤 73
一、实现“一个流”的前提 73
意识改革：改善的基本“精神” 73
5S与3定：强化基础管理，提升素养 74
二、“一个流”的导入步骤 76
三、P／Q分析、选择对象生产线和产品 78
P／Q分析目的 78
P／Q分析图制作 78
生产线分类 80
工艺路径图说明 81
四、价值流分析明确重点改善计划 83
价值流分析的概念 83
描述现状价值流图 84
设计未来价值流状态图 88
设定实施精益价值流改善计划 97
精益价值流分析案例 101
五、现状调查与立即改善 104
现状调查的项目与目标 104
即时改善的开始 105
平面工艺流程线路图“消除大浪费” 106
第四章“一个流”单元生产的实施重点 109
一、“一个流”单元创建之工艺设计 109
流水线的再认识——什么是流水线 109
不使用传送带的流水线 111
工艺设计（U形布局的改善）重点 117
人员集中的布局设计 119
二、“一个流”单元创建之设备流水化改善 120
设备的柔性化对策——地脚作战 120
设备的小型化、专用化 122
自动化和智能化 122
离人化——人和机械分离及案例 124
防呆防错（POKAYOKE）改善及方法例证 130
第五章“一个流”单元生产的作业改革与多能工管理／ 139
一、“一个流”单元创建之作业改革 139
标准作业（Standard Operation） 139
标准作业组合表和标准作业表的目的 143
标准作业表的分类 145
标准作业的设定方法 148
标准作业和作业改善 154
装配作业单元生产的作业改善 162
实现并遵守标准作业的10条守则 164
二、创建“一个流”单元生产之多能工培养 165
实施多能工（Multi—Skill）训练 165
标准作业的多能工化 168
人性化和多工序合并 169
多能工的培养方法 170
单人生产方式的展开 172
单人生产方式的注意事项 174
三、国内某组装型企业“一个流”改善的案例 177
项目简介 177
项目目标和推进计划 177
车间现状调查 177
车间布局改善 179
布局改善总结 181
第六章“一个流”单元生产的后续改善与提高／ 184
一、单元化的后续改善与提高 184
简易自动化（LCIA， Low Cost Intelligent Automation）的改善 184
单元生产的现场管理与改善 188
最重要的是质量和熟练度 190
阻碍单元生产系统提高的主要因素（参照图6-7） 192
二、单元线的综合工艺改善 194
辅助生产的同步化（INLINE） 194
集中加工工序的同步化 196
同类产品线的整合 197
相异产品线的整合 200
三、计划物流方式的改善 202
四、单元生产的评价与考核 203
绩效评价的必要性 203
硬性指标的限定 204
精神激励及考评 205
五、单元生产的进化与提高 207
六、国内著名汽车企业前桥车间“一个流”改善案例 209
项目简介 209
项目目标和推进计划 209
车间现状调查 210
问题汇总、原因分析 215
针对车间内存在问题的改善对策 215
改善效果展示图 218
七、佳能：诀别流水线的单元生产革新 221
政策不是优势，生产力是根本 221
佳能单元改善过程 223
重塑“完整人” 224
有形与无形效果 225
管理的后续改善 226
单元式生产的集成思考 227
第七章“一个流”单元生产的支援与运营体系 229
一、“一个流”单元生产方式的支援体系 229
单元生产的作业系统 229
现场管理职责的转变 231
单元生产的巡回配膳体系 233
单元化的现场信息系统 235
生产指令系统——看板管理 237
二、单元生产的运营支持体制 239
均衡化生产计划 239
生产线的目视管理 240
单元生产的少人化运营 242
缩短生产准备时间的改善 244
压缩新产品的开发周期 246
第八章 计划物控系统的改善 248
一、单元生产计划管理的改善 248
生产管理结构设计 248
生产计划体系的改善 248
加强生产进度管理 252
提高销售预测精度 256
管理体制的对应改善 257
二、单元物流的再次构建 259
物流系统的改革 259
压缩供货周期的改善 260
三、现场物流配料超市（当日配料库）改善 266
建立配料超市（当日配料库）的目的 266
建成高效当日配料库 267
现场配料员的目的与使命 268
配料方法与工具 269
如何建立配料系统 269
配料系统的改善方向 270
第九章 用单元生产系统改变经营 271
一、单元生产革新让佳能效率提高四倍 271
二、改善员工素质的方向：自主管理 272
“世界第一运动”让每个人都有自主性 272
全员参加是基本原则 274
三、改变员工行为习惯的实践 275
不说“你好”的企业没有对话 275
交流的改善让次品率激减 276
“站着开会”改善交流 277
目标管理的根本是懂得何时停下来 278
记录每一个小发现和改善 279
让做得不好的员工重拾自信 280
员工待遇是意识改革的后盾 281
各种员工自发的运动 282
生产线改革一直向前 283
四、用单元式生产系统改变经营 286
制造业改革的起点是制造部 286
管理部门联合推动结构改革 287
经营理念的重要性 288
要想组织进步，“锦旗”不可少 290
个人成果和目标管理 291
简洁的生产线也会随着时间而蒙尘 292
第十章“一个流”单元改革成功的要点 294
一、高层管理的推行方针与策略 294
明确推进方针 294
明确方向——消除等待浪费 296
干部意识的转变与绩效评价 298
二、推进组织与项目管理 300
推进组织与推进体制的建立 300
主推进计划的建立 303
改善的组织方法——自主研讨会 304
推行“自主研究会”的方法 306
三、管理基础——改善提案的管理 308
What——什么是提案及提案管理 308
Where——提案改善的范围有哪些 308
Who——有谁可以作改善、提报提案 309
When——提案改善何时开始进行，是否等待通知 309
Why——为什么要进行提案改善 309
How——如何进行提案管理 310