第1章 丰田式成本减半战略的起源与发展 1
1.1 为什么最终确定了成本减半 1
1.2 为实现成本减半目标所进行的标杆管理 4
1.3 为什么需要降低成本 8
1.4 成本削减应从客户的角度出发 11
1.5 改善不能停留在意识上，需要落实到行动中 14
第2章 在实施成本减半战略时容易出现的一些错误 18
2.1 要求供应商同比例削减成本 18
2.2 盲目追求低人工成本的海外扩张 21
2.3 通过先进的设备去解决问题 24
2.4 非人性化的裁员 27
2.5 过于倚重经验与范本 30
2.6 明确地向员工解释改善的重要性 32
第3章 实现成本减半所需的基本思路与思维方式 35
3.1 改善所需的态度与着眼点 35
3.2 对丰田生产方式的理解：在掌握原则的基础上自由发挥 39
3.3 培养发现浪费的意识 42
3.4 浪费的形式正在不断地发生变化 45
3.5 时间的分配与利用：注意工作的内容及机器的使用率 47
3.6 改善从生产秩序的破坏开始 50
第4章 从部分改善开始累积经验 53
4.1 不要将否定过去作为改善的开始 53
4.2 抛开书本经验，置身改善现场 57
4.3 问题的解决方法及改善的思维方式 60
4.4 改善的具体顺序 63
4.5 改善的推进 66
4.6 检查改善的结果 69
4.7 改善的水平展开及全新开始 72
第5章 一气呵成的整体改善 75
5.1 解决交货期滞后的问题 75
5.2 与协作公司共同成长 78
5.3 改善需要一气呵成 81
5.4 示范生产线的设立以及旧设备的废弃 83
5.5 坚持领先一步的改善 86
5.6 改善的目的是为了增加需求 88
第6章 迈向成本减半的具体步骤 92
6.1 从彻底的清理整顿开始 92
6.2 设定产品编号 97
6.3 增加市场需求 100
6.4 迈向成本减半的83个课题 103
6.5 改变未必更好的一些方面 106
第7章 将每天的改善数据详细记录到利润表中 113
7.1 模糊的会计计算没有任何意义 113
7.2 将工作与利润联系在一起 116
7.3 确定标准单位 118
7.4 设定基准成本 121
7.5 让一线负责人承担管理责任，主动掌握每天的收支情况 124
第8章 间接部门的成本减半战略 127
8.1 间接部门的成本缩减及效率提高 127
8.2 安全生产不是口号 130
8.3 从选拔优秀员工开始间接部门的改善 133
8.4 间接部门的工作同样需要可视化 136
8.5 将工作存在的意义定为是否为了客户 140
第9章 通过成本减半战略培养优秀的员工 143
9.1 不必过于在意会计数字，改善要以员工的理解为基础 143
9.2 从发现问题到发现问题立即行动 147
9.3 培养现场感官与体验意识 150
9.4 向习惯和常识说再见 154
9.5 从评价到理解 157
9.6 知识的共享以及学习型组织的诞生 159
第10章 将挑战目标再提高一个层次 163
10.1 不要只满足于成本减半 163
10.2 全体员工都要具备健全的危机意识 167
10.3 管理者的作用就是不断督促和提醒 169
10.4 致力于屡战屡胜的改善 172
10.5 彻底的改善必然会引发巨大的改革 175