第七篇 领导运筹 591
第一章 指挥：从制定决策到实施决策 591
第一节 领导运筹的内容 591
一、尼克松、威尔逊等人的主张 591
二、德鲁克的主张 592
三、西蒙的主张 592
四、华伦·班尼斯的主张 592
五、黛博拉·本顿的主张 593
第二节 领导运筹的基本理论 593
一、运筹学的基本内容 593
二、领导运筹的基本原理 595
三、运筹网络与网络协调方法 598
四、领导运筹的要素 600
第三节 组织系统的运筹 602
一、组织运筹：追求系统的高效能 602
二、贝塔朗菲的功绩 604
三、结构优才能效能佳 605
第四节 可资借鉴的领导运筹术 607
一、‘伟大的组织者”——斯隆对通用汽车公司的组织运筹 607
二、找出运筹网络中的关键路线——高超的领导艺术 610
三、“运筹得当，狗屎有价”——尤伯罗斯的成功运筹 610
四、时间是稀缺的资源——领导者时间运筹的“分身术” 612
五、运筹的难点——“是交给别人，还是非躬亲不可” 613
第二章 目标分解——指挥的切入点 616
第一节 目标——指挥的依据 616
一、费尔与“企业不被政府接收”——目标是有效决策的起点 616
二、目标总动员——走出“错误领导”的技巧 617
三、高射炮为谁而战？——目标的评价功能 618
四、“纵向到底、横向到边”——目标分明、人人有份 618
第二节 挑战性目标——激动人心的乐章 619
一、宏伟的、大胆的、冒险的目标（BHAG）——18家百年大企业为何不败？ 620
二、“一定要打入美国市场”——日本丰田汽车公司的挑战性目标 621
三、信念的力量——挑战性目标实现的条件 621
四、为荣誉而战——挑战性目标与价值观 622
第三节 目标分解与目标参与——使决策目标成为下属自己的目标 623
一、“合意式决策”——日本企业组织的秘诀 623
二、请下属参与目标的制定 624
三、走出目标参与的误区 624
四、“让员工找答案”——参与决策的新趋势与领导角色转换 625
第四节 “一分钟目标”——正确的目标还需有正确的表达形式 626
一、一分钟目标的真谛 626
二、“两个以上的目标就等于没有目标” 626
三、“我弄不懂复杂的问题”——彼得·杜普里如是说 627
第五节 目标分解与组织分工 628
一、从《圣经》开始的领导问题 628
二、目标分解和组织分工的实证 628
三、传统组织设计的尴尬和化整为零的突破 629
第三章 组织分工与分权——实现决策执行机关的专门化 631
第一节 传统的执行与执行机构 631
一、“朕即国家，朕即法律”——路易十四的名言 631
二、企业的家长式领导者：亨利·福特 632
第二节 总统与议会——政治领域的组织分工与分权 633
一、约翰·洛克：伟大的分权先驱 634
二、水门事件：尼克松被迫下台 634
三、伊朗门事件：里根险些成为尼克松第二 635
四、1995：美国国会与政府财政预算之争 636
第三节 统帅部与参谋部——军事领域的组织分工与分权 637
一、法兰西之鹰的“翅膀”——拿破仑的创举 638
二、青出于蓝而胜于蓝：普鲁士参谋本部的建立及对世界的影响 639
三、“我只需要一样东西：权力”——伍德沃德的直率 640
四、“恶魔导演的战争” 641
第四节 老板与经理——经济领域的组织分工与分权 642
一、火车相撞事件引发的革命——“经理制”的诞生 642
二、通用汽车公司的兴起之谜——斯隆的“分权事业部制” 643
三、“分权事业部制”的强大生命力——通用电器公司的三次组织机构变革 644
四、分权——法国统盛·普兰德公司长盛不衰之源 647
五、MBA——经理的摇篮 648
第五节 组织革命与长治久安——组织运行的优化 649
一、“两权分离”还是“三权分离”——斯隆没有回答的问题 649
二、谁该抱怨——分工不分权的终结 650
三、“还他们自由”——分权的精神境界 650
四、“如果这场战争打了败仗，负责的人就是我”——丘吉尔的责难 651
五、为什么韩国历届总统都没有好下场——分工不分权的悲剧 652
六、德国的破产企业为何都不是真正的股份制公司——分权的效能 653
七、砍掉椅背，到处走走——“走动式领导” 654
第四章 日常指挥——把握着力点的方法 656
第一节 从日理万机到不问琐事 656
一、“日理万机”——传统的领导为何出力不讨好？ 656
二、“不问琐事”——现代领导的潇洒之术 657
第二节 只管两头，不管中间——领导的黑箱方法及运用 658
一、“管两头”——黑箱及输入与输出 658
二、“领导者要干自己的事，不干别人能干的事”——黑箱方法的操作过程 659
三、“一分钟经理”为何值得仿效——既抓输入，又抓输出 660
四、肯尼迪与古巴导弹危机——忽视输出与输入的比较所酿成的苦果 661
五、诸葛亮的“锦囊妙计”为何不宜提倡 662
第三节 不问琐事——忠告领导者们 664
一、“领导不要在工作细节上耗费精力”——法约尔的忠告 664
二、“不要瞎忙，问题‘只有三个’”——从“佩雷特原则”到“ABC分类法” 665
三、“切勿在小问题上浪费时间”——理查·S·史罗马的忠告 667
四、给自己挤出“思考时间”——不给琐事以可乘之机 668
五、“主管是下属的助手”——IBM老板现身说法 669
六、“都是别人的作品”——海因茨·尼克斯道夫为何成为电脑产业大王 671
第四节 “不去做别人能做的事”——摆脱“瞎忙”的授权艺术 672
一、将“别人能做的事”交给别人去做——授权的含义 673
二、“众人拾柴火焰高”——授权的动机 673
三、“将受命于君”与“将能君不御”——授权的原则 676
四、尽人之智与成人之美——领导者应对授权有良好的心态 678
五、里根的决策、授权艺术 680
第五节 如何烧好“三把火” 681
一、新官慎烧“三把火” 681
二、精心选好突破口 683
第六节 学点权力“太极拳手” 683
一、学点“太极推手” 684
二、“推”的艺术 684
第五章 例外指挥——处理模糊性、随机性事件 685
第一节 模糊性、随机性事件与领导运筹艺术 685
一、毛驴与草料——从“布里丹效应”看模糊性事件的抉择难度 685
二、“军无常形”——蒙哥马利强渡莱茵河 686
三、罗斯福“精明”与“糊涂”的运筹术 687
四、日本汽车进军美国市场——商界角逐 688
第二节 权变理论与方法 689
一、因事制宜——权变理论的灵魂 689
二、可口可乐战胜百事可乐——权变计划 689
三、领导艺术是权变控制的艺术 790
第三节 “非程序化”决策艺术 691
一、西蒙的理论与贡献 691
二、“非程序化”决策理论的内容 691
三、处理模糊性、偶然性事件的两个基本原则 692
四、艾森豪威尔的“D”日决策 693
五、朱可夫妙用探照灯的领导艺术 695
第四节 处理模糊性、偶然性事件的素质要求 695
一、电子专家任总经理的电子公司倒闭析因——什么是“内行”领导 696
二、社会学家在法国“走红”——软科学比硬科学更重要 696
三、“人定胜天”——情感因素对处理模糊性、偶然性事件的影响 697
四、高尚＋“破坏今天”＋“T”型知识结构——领导者应变素质结构 698
五、领导人的摇篮——肯尼迪政府学院“领导力训练纲要” 699
第六章 沟通与协调的方法和艺术 702
第一节 从白宫的二度关门看冲突的必然性、普遍性 702
一、冲突的概念 702
二、冲突的二重性：建设性冲突与破坏性冲突 703
三、闻争则喜：斯隆与盛田昭夫的成功之道 704
第二节 冲突的理性分析与对策 705
一、冲突根源解说 706
二、三种冲突类型：“战斗”、“竞争”和“辩论” 707
三、处理组织冲突的五种对策 709
四、“安全阀”理论与方法——最有效的冲突对策 711
第三节 沟通——冲突协调的途径 713
一、组织沟通两条渠道 713
二、沟通的两个方面的障碍 717
三、沟通的三个方向 719
四、有效沟通的四项基本原则 721
五、沟通的“十戒”与“十益” 722
六、促进有效沟通的九项“倾听”术 723
第四节 原则性与灵活性的辩证法——领导协调艺术举例 724
一、华盛顿是如何调和左右手冲突的 724
二、戴高乐为何决定法国退出北约 727
三、“铁娘子”与“撒切尔主义” 729
四、“参与决策”促进德国劳资关系融洽 731
第五节 协调不成，另辟蹊径 733
一、梅特涅的“均势外交” 733
二、尼克松的“中国牌” 734
三、“个人外交”——沟通的另一条蹊径 736
四、卓别林的“一字万金” 737
第七章 控制与约束的方法 739
第一节 领导活动中的控制 739
一、领导控制的难点 739
二、领导控制的基本原理 741
三、领导控制的基本方法 744
四、领导控制的基本形式 745
五、IBM成功收购莲花公司——反馈与控制的典范 748
第二节 学习有效控制 750
一、通用总裁的座右铭——领导控制的三种状态 750
二、控制是在含混与矛盾中进行领导 751
三、变量控制——洛克希德公司的实践 752
四、“安东尼结构”与组织层次控制 754
五、“大公司、少创意”——领导控制中的精神弹性 755
六、“IBM研究员”制度——激发创新的制度控制 756
七、“超稳定”：传统领导控制的误区 756
第三节 失控及其后果 758
一、“内阁成员是总统的天然敌人”——失控是普遍存在的现象 759
二、谁是“二战”的赢家——德、日从军事弱国成为经济强国 760
三、为什么丘吉尔会在1945年下台？——绝对的控制来自下属 761
四、失控的极端形式：组织瓦解——从“大和事件”到“巴林破产案” 763
第四节 批评“政府垄断了的批评”——走出传统约束监督的困境 765
一、传统监督是“政府垄断了的批评” 765
二、大藏省经济丑闻迭出说明了什么？ 766
三、“司法独立”就是“监督独立”吗？ 768
四、希尔斯曼谈外部监督形式 770
第五节 双赢策略——强化现代约束监督机制 772
一、韩国总统府“入网” 772
二、普利策状告美国政府 774
三、给克林顿总统“评级” 775
四、高官无隐私与总统的“血泪史” 776
第八章 现代企业谋略运筹 779
第一节 制定企业前景规划 779
一、两把成功的钥匙 779
二、何谓制定前景规划 779
三、规划不实行，反有致命伤 780
四、如何让员工了解你的远景规划？ 781
五、领导的前景规划对公司业绩之影响 783
第二节 领导模式从COP向ACE变革 784
一、良好运作的优秀企业有什么特点？ 785
二、一次变革实践 785
三、以什么模式进行运作？ 786
第三节 谁主风流——商战谋略 788
一、全球争霸：柯达与富士 788
二、狭路相逢：丰田与山姆大叔 791
三、谁主沉浮：本田与雅马哈 793
第四节 宝剑锋从谋里出——企业形象战略策划 795
一、CI——企业形象再造 795
二、企业形象战略策划原则 796
三、麦当劳的QSCV战略 798
四、走向哈佛——海尔的成功之路 800
五、团队精神——杨森的企业发展战略 803
第八篇 领导思维 809
第一章 应运而生：领导哲学 809
第一节 领导哲学的对象与功能 809
一、价值优先与价值抉择 809
二、情感分析与情感控制 810
三、领导思维方式 811
第二节 不可忽视的客观性：领导对主客体世界的认识 812
一、人类共有一个自然界 812
二、人类社会趋向一体化 813
第三节 硬币的两面：领导即主体与对象的关系 814
一、领导与协作 815
二、指导与约束 815
第四节 从长计议：远期与近期目标的关系 816
一、目标及其价值 817
二、远期目标与近期目标 817
第五节 运转的机器与零部件：局部与整体的关系 818
一、先从实例说起 818
二、局部与整体的关系 818
第二章 与智慧相伴：科学思维方法 820
第一节 就事论事：实证方法 820
第二节 质量统一：定性与定量方法 822
一、定性思维方法及其具体操作法 822
二、定量思维方法及其具体操作法 823
三、定性思维与定量思维的统一 824
第三节 推验未知：假设演绎法 825
一、假说及假说方法 825
二、假说的作用 826
三、运用假说方法的具体步骤和原则 827
第四节 有则改之：试错法 828
一、波普尔论证伪与试错法 828
二、试错法的具体运作 829
第五节 黑白之间：博弈方法 830
一、博弈论和博弈方法 831
二、博弈方法的基本步骤 832
第三章 实际操作的指南：领导活动方法系统 835
第一节 控制方法及运用 835
第二节 信息方法及运用 837
第三节 系统方法及运用 839
第四节 积木游戏：结构——功能方法 840
第五节 多与少：时间和效能方法 843
一、及时观念与时间方法 843
二、效率和效能观念 845
第六节 效与费：信息社会中的价值工程方法 846
一、“知识与智慧的价值” 846
二、价值工程方法 847
第四章 差别即真实：一般思维方法 849
第一节 纲与目：发散与收敛思维方法 849
一、发散性思维及其形式、特点 849
二、收敛性思维及其特点 852
三、发散性思维与收敛性思维的关系 852
第二节 动与静：动态与静态思维方法 853
一、静态思维方法及其特点 853
二、动态思维方法及其特点 855
三、动态思维与静态思维的关系 857
第三节 经与纬：纵向与横向思维方法 858
一、纵向思维及其特点 858
二、横向思维及其特点 859
三、纵向思维和横向思维的关系 860
第四节 来与往：超前与后馈思维方法 861
一、后馈思维及其特点 862
二、超前思维及其特点 863
三、后馈思维与超前思维的关系 865
第五章 运筹帷幄，决胜千里：现代谋略思维方法 867
第一节 识君真面目：什么是谋略思维方法 867
一、从马岛之战和戴高乐的声明看谋略思维 867
二、谋略思维方法的构成和实质 868
第二节 由何而来：谋略思维的逻辑起点 869
一、谋略起点：竞争、对抗 870
二、竞争、对抗的特点 872
三、解决竞争和对抗的几种谋略思维方式 875
第三节 谋略思维的条件、基本特征和功能 876
一、谋略思维的主体条件 876
二、谋略思维的基本特征 878
三、谋略思维的功能 880
第六章 创造性思维方法 883
第一节 创造性思维的含义、特征和作用 883
一、创造性思维的含义及特征 883
二、创造性思维的作用 886
第二节 探源：激发创造性思维的因素 887
一、非理性因素 887
二、经验因素 890
三、四位科学大师是如何抹煞创新思想的？ 892
第三节 创造性思维能力的表现形式 893
一、逻辑思维与创造 893
二、联想、想象与创造 894
三、直觉、灵感与创造 896
第四节 动中有静：创造性思维的原则 897
一、独立性原则 897
二、求异性原则 898
三、跳跃性原则 899
四、实践性原则 900
第五节 找寻窍门：创造性思维的方法 901
一、相关法 901
二、正向思维法 902
三、反向思维法 903
四、转向法 904
五、放松法 905
第七章 21世纪领导思维的新原则 907
第一节 寻求特殊解——独特性思维原则 907
一、独特性思维原则的含义 908
二、独特性思维原则的适用前提 908
三、独特性思维原则的使用方法 909
四、运用独特性思维原则可以在十个方面受益 910
第二节 寻根问底——展开目的思维原则 910
一、展开目的思维原则 910
二、运用展开目的思维原则的六个步骤 911
三、运用展开目的思维原则成功的范例 913
第三节 寻求“理想解”——应有状态思维原则 914
一、应有状态思维原则的含义 914
二、运用应有状态思维原则的步骤 915
三、变革目标（应有状态）的特征 915
四、运用应有状态思维原则可以有如下益处 916
第四节 摆脱“分析麻痹症”——必要信息思维原则 917
一、必要信息思维原则的含义 918
二、必要信息思维原则的使用方法 918
第五节 集思广益——参与思维原则 920
一、参与思维原则的含义 920
二、运用参与思维原则的指南 921
三、运用参与思维原则的功效 926
第六节 揭示冰山之美的奥秘——系统思维原则 927
一、系统思维原则的含义 927
二、运用系统思维原则的指南 930
三、系统思维原则的功效 934
第七节 “以变化为乐”——继续变革思维原则 934
一、继续变革思维原则的含义 934
二、“在损坏之前就修理”——继续变革思维方法的运用 935
三、继续变革思维原则的使用方法 937
第九篇 应对突发事件和危机 943
第一章 危机案例分析 943
第一节 百事可乐的“针头事件”——何为突发事件与危机 943
一、百事可乐的“针头事件” 943
二、柯尼的教训：突发事件危及组织形象 944
三、对突发事件的阐释 944
四、突发事件的三个要素 945
五、突发事件——危机的先兆 945
第二节 政治危机种种 945
一、卡洛斯平息哗变——政治危机 945
二、防患于未然——尼克松慎重处理飞机事件 946
三、阪神地震奏响村山辞职曲 946
四、赫鲁晓夫与古巴导弹危机 948
五、“八·一九”嬗变由何而发？ 948
六、由经济危机而发——苏哈托下台的前前后后 951
第三节 军事危机种种 953
一、临危立断挽危局——库泰伊索夫智胜拿破仑 953
二、月光奏鸣曲为谁而谱？——丘吉尔的抉择 954
三、珍珠港事件——罗斯福果断决策 955
四、海湾危机——萨达姆引火烧身 956
第四节 商战危机 957
一、松下幸之助的“1万个电灯泡的赌注” 957
二、阿瑟贝尔公司与吉尼斯公司之争 958
三、“泰莱诺尔”中毒事件 961
四、博帕尔惨案 963
五、雀巢婴儿奶粉危机 964
六、“宝莹”洗衣粉“越洗越白” 969
七、香港银行金融恐慌事件 969
八、敲诈型危机 971
九、“卑劣行为族” 972
第五节 突发事件与常例——意料之中与意料之外 973
一、例外管理与意料之中的常例 973
二、突发事件为何出乎意料？ 973
三、“要迅速查明原因”——关于突发事件的种种误区 974
四、突发事件＝机遇 974
五、墨菲法则：“任何能出错的，都会出错” 975
第二章 化险为夷 977
第一节 挑战与机遇共存 977
一、“惧怕危险，比危险本身还要可怕一万倍” 977
二、危机也是契机——金泳三借机树立政府廉洁形象 978
三、孤注一掷——梅杰的一场政治赌博 978
四、明知山有虎，偏向虎山行——领导者应有的胆识与能力 980
第二节 化解危机，变害为利 980
一、里根幽默的代价 980
二、致人死命的“安眠药事件” 981
三、吃几片退烧药只能消除“发烧”的症状 981
四、准确找到突发危机事件的症结 981
五、“危机之中创造机遇”——金宇中的化解危机之术 982
第三节 处理突发事件的原则 983
一、正视而不惧怕——处理突发事件的心理基础 983
二、别忘记人自身的局限性——有限理性原则与危机处理 984
三、避免对西蒙的有限性原则的误解 984
第三章 亡羊补牢——危机对策 985
第一节 预测并防止危机恶果 985
一、处理危机的15个要点 985
二、组建危机决策小组 986
三、“无可奉告”只能加重危机恐惧后果——塞勒菲尔德事件的教训 987
四、不给新闻制造者以可乘之机——消除“中毒休克综合症” 989
五、班特利海湾危机 991
第二节 危机公关——把真相公之于众 995
一、确立媒体 995
二、建立新闻中心 996
三、提供新闻稿与背景材料 997
四、保证通信畅通 998
五、开新闻发布会 998
六、危机传播计划重点 1000
七、危机传播要点 1000
第三节 危机期间的公关协调 1000
一、危机期间公关协调的重心 1001
二、危机期间公关协调的模式 1001
第十篇 用人艺术 1007
第一章 用人思想及方法的历史发展 1007
第一节 领导成败在用人 1007
一、“领导人不同于科学家、艺术家”——领导行为与目标的间接性 1007
二、“战争靠武器来打，但赢得战争则靠人” 1007
三、“公司是由人组成的”——玛丽·凯谈用人 1008
四、“总裁的工作——人”——黛博拉·本顿的总结 1009
五、“得人者兴，失人者崩”——用人比决策更重要 1009
六、企业“以人为本”——土光敏夫的用人观 1010
七、用错一人，失掉一国——拿破仑的沉浮说明了什么？ 1012
八、成功者的背后必有强手——克利夫兰怎样当上美国总统的 1013
第二节 为政之要与人力资本——领导用人思想的演变 1013
一、为政之要在用人——中国古代的领导用人思想 1013
二、人是生产的基本要素——西方古典管理理论的用人思想 1018
三、人力资本论——行为科学的用人思想 1025
四、智力资本论——知识经济时代的用人思想 1028
第二章 领导用人五大基本原则 1030
第一节 人事相宜——程序原则 1030
一、“为官择人者治，为人设官者乱”——诸葛亮的忠告 1030
二、武则天试才授官——人与事相宜的典范 1030
三、帕金森定律——因人设事的低效能法则之一 1031
四、彼德不胜任原理——因人设事的低效能法则之二 1032
五、不称职是“不称此职”——德鲁克的主张 1032
六、使人胜任的八项策略——彼德对不胜任者的忠告 1033
第二节 数量原则 1036
一、用人宽度——数量原则的含义 1036
二、用人宽度的计算公式——格拉丘纳斯的贡献 1036
三、罗斯福的左膀右臂——罗斯福与霍普金斯、马歇尔 1037
四、丘吉尔与“战时五人小组” 1038
五、艾柯卡与他的“12人班底” 1039
六、“房谋杜断”——唐太宗的用人搭配术 1040
第三节 质量原则 1040
一、德才标准由来 1040
二、质量的二个要素：德与才 1041
三、美国方式：人尽其才——以才为主的用人质量原则 1042
四、日本方式：各得其所——以德为主的用人质量原则 1043
五、朴正熙为何被部属所杀？——重用奴才小人的下场 1045
六、一个教授的悲哀——德消才亡成庸才 1047
七、“用人唯亲”，还是“用人唯贤” 1047
第四节 环境原则 1048
一、百里奚“居虞而虞亡，在秦而秦霸”——“善政”乃用人环境之首 1048
二、“有功则奖，有过则罚”的悲哀——用人中的奖惩机制 1049
三、汇集世界科技精英——美国“二战”前后最大的“战利品” 1050
四、关键在领导——拿破仑的用人特色 1052
五、领导者缘何提拔下属？——彼德总结的五种晋升模式 1053
六、“从部属到领导人”——彼德关于下属获得晋升的五项建议 1054
第五节 信任原则 1056
一、管仲为何不荐鲍叔牙为相？——领导者要有容人之量 1056
二、“良臣无弃木，明主无弃士”——容人之短与容人之长 1057
三、“用人不疑，疑人不用”——魏文侯知信乐羊的启示 1058
四、用而不信酿悲剧 1059
第三章 “适人者生存”——识人的策略 1062
第一节 领导人才观 1062
一、“大奸似忠”——识小人 1062
二、“和而不同”——识君子 1063
三、“良才难令，良马难驭”——识人才 1065
四、“江山代无人才出”——罗兰夫人的困惑 1066
五、“人才有用不好用”——麦克阿瑟的困惑 1067
六、“谁赢得智力谁就是胜利者”——知识经济时代的人才观 1067
第二节 “适人者生存”——亚里山德拉的4种人才分类 1068
一、“没有越不过的障碍和能者为先”——指导型人才 1068
二、“让我使你高兴”——社会活动型人才 1070
三、“输赢并不重要，重要的是有多少朋友”——亲善型人才 1071
四、“不求快，但求对”——智觉型人才 1072
五、人才的“亚类型”与角色胜任 1074
第三节 识人二例 1085
一、“问”官于民——康熙考评人才的方法 1085
二、识人难、识领导人更难——西科斯的人事决策 1086
第四章 用其长，容其短——用人的策略 1089
第一节 用人所长 1089
一、用“吾不如”的人 1089
二、以己“愚”，方能尽人智 1089
三、国外大企业老板为何不将财产交由子女经营？ 1090
四、为什么说马谡含怨而死？ 1091
第二节 容人所“短” 1092
一、“敢用有缺点的人” 1092
二、重用年轻人 1093
三、不以成败论英雄 1093
四、善用不够“格”者 1094
五、用人不问“是否与我（和）得来” 1095
六、用人不“以我划线” 1095
第三节 领导用人的9种心理误区 1096
一、晕轮效应 1096
二、投射效应 1098
三、相互回报心理 1098
四、嫉妒心理 1099
五、首因效应 1099
六、近因效应 1100
七、偏见效应 1101
八、马太效应 1101
九、戴维现象 1101
第四节 领导者如何用好6种人才 1102
一、专家型人才 1102
二、交际型人才 1104
三、智囊型人才 1105
四、管家型人才 1107
五、“老黄牛”型人才 1108
六、开拓型人才 1109
第五章 人力资源战略与科技移民 1111
第一节 人力资源战略 1111
一、圣西门的寓言——并非危言耸听 1111
二、什么是人力资源战略？——查尔斯·福姆布鲁恩的主张 1112
三、惠普之道——人力资源开发的诱惑力 1114
四、摆脱困境——福特的人力资源战略变革 1116
第二节 美日等国人才争夺战 1117
一、美国争夺人才的方式 1117
二、日本争夺人才的方式 1121
三、其他国家吸引人才的方式 1122
第三节 扼制人才外流 1123
一、前苏联人才流失的教训 1123
二、扼制人才外流刻不容缓 1124
三、委以高位重任——韩国扼制人才外流的策略 1125
四、给予充分自主——新加坡扼制人才外流的对策 1126
五、内找原因，外效他人——印度扼制人才外流的方法 1126
第四节 注重人才培养 1127
一、高投入才有高产出——韩国大财团的人才培训行动 1127
二、廉政来自于人才的高素质——新加坡公务员培训制度 1128
三、“终身教育”——日本公务员教育特色 1129
四、英国的网络化的人才培训体制 1131
第十一篇 激励方法 1137
第一章 激励理论与一般方法 1137
第一节 11种激励理论与方法 1137
一、泰罗“经济人”的科学管理理论 1137
二、梅奥“社会人”的人际关系理论 1139
三、马斯洛的需要层次理论 1141
四、双因素理论——赫茨伯格的主张 1142
五、弗罗姆的期望理论 1143
六、公平理论——亚当斯的主张 1145
七、强化理论——斯金纳的主张 1145
八、激励需要理论——麦克莱兰的主张 1146
九、哈罗·孔茨与海因茨·韦里克的激励理论 1147
十、目标激励理论——德鲁克的主张 1149
十一、文化激励理论——威廉·大内的“Z”理论 1151
第二节 激励的11种一般方法 1153
一、目标激励法 1153
二、情感激励法 1153
三、公平激励法 1153
四、宣泄激励法 1153
五、压力激励法 1153
六、荣誉激励法 1154
七、自我价值实现激励法 1154
八、尊重激励法 1154
九、领导行为激励法 1154
十、正强化激励法 1154
十一、全方位激励法 1155
第二章 激励——“使平凡的人干不平凡的事” 1156
第一节 人人需要激励 1156
一、人的需要、动机和激励 1156
二、激励的程序 1157
三、激励的五大原则 1158
四、激励的三大作用 1161
第二节 激励从了解下属的心态开始 1162
一、能够愉快自由交流 1163
二、能够按照自我意志工作 1163
三、权责范围增大 1163
四、建议、意见被采纳 1164
五、工作效绩被人承认 1164
六、逐次赋予重任 1164
七、能够表现个性 1165
八、有强烈竞争对手 1165
九、生活水准提高 1166
十、接受安慰或鼓励的话 1166
第三章 激励的界限、方法和技巧 1167
第一节 10种应激励和不应激励的行为 1167
一、激励解决问题的坚实可靠方案，不激励见效快的敷衍 1167
二、激励冒险精神，不激励随遇而安 1168
三、激励行动果断，不激励犹豫不决 1169
四、激励勇于创新，不激励因循守旧 1170
五、激励使工作简化，不激励复杂繁琐 1173
六、激励脚踏实地，不激励无事生非 1174
七、激励工作质量，不激励工作速度 1175
八、激励忠诚尽责，不激励得过且过 1176
九、激励团结合作，不激励勾心斗角 1177
十、激励聪明麻利，不激励忙忙碌碌 1178
第二节 激励的60个具体方法 1179
第三节 激励的八大技巧 1181
一、了解、预见、控制人的行为 1181
二、提高一个人的重要性 1182
三、牵引着别人的思想走 1183
四、良好地沟通 1185
五、激发人们的积极性和创造性 1186
六、赢得人们的共同协作 1187
七、如何挑选重要的管理人员 1188
八、处理员工问题的巧妙方法 1189
第四节 彼德激励14法 1190
一、彼德薪资法 1190
二、彼德升迁法 1191
三、彼德地位法 1191
四、彼德效率法 1192
五、彼德建议法 1192
六、彼德保护法 1193
七、彼德美食法 1193
八、彼德目的法 1193
九、彼德参与法 1193
十、彼德授权法 1194
十一、彼德赞美法 1194
十二、彼德声望法 1194
十三、彼德趋近法 1194
十四、彼德利润法 1195
第五节 激励要注意10个问题 1195
一、要注意扬长避短 1195
二、要注意开发激励对象内在的智慧和才能 1195
三、要注意使激励对象感受到工作的乐趣 1196
四、要注意使激励对象建立安全感 1196
五、要注意培育和强化激励对象的自信心 1196
六、要注意细节对激励对象的影响 1196
七、要注意激励对象行为的习惯和模式 1197
八、要注意激励“度”的问题 1197
九、要注意避免“惩罚式训诫” 1197
十、要注意少用“说教式规劝” 1197
第四章 危机激励、文化激励与产权激励 1198
第一节 忧患意识与危机激励 1198
一、“生于忧患，死于安乐” 1198
二、日本推出“怀抱炸弹”的忧患意识 1200
三、危机是阻力还是动力？ 1201
四、寻求危机——美国的“末日管理” 1203
五、日本的“无缺点管理” 1205
六、“珍珠港事件”带来了什么后果？ 1206
七、美国人为何要出版《日本世界第一》 1207
八、日本电影《岛国的沉没》 1208
九、“自报家五”——危机激励的妙用 1209
第二节 文化激励 1210
一、“日本能，为什么美国不能？” 1210
二、文化激励的“四重奏” 1213
三、组织竞争力：路在何方 1214
第三节 “为自己而劳动”——员工持股与产权 1217
一、来自《共产党宣言》的启示 1217
二、诺思的基本命题——经济增长的决定性因素是产权制度 1219
三、员工持股世界反响 1220
四、从劳资对立到“命运共同体” 1224
五、“公司有一万个雇员，就有一万个主人”是否言过其实 1226
第五章 奖惩的艺术 1229
第一节 激励与奖惩 1229
一、激励的出发点和归宿 1229
二、激励的两极结合 1229
三、强化优点和弱化缺点 1230
第二节 激励的时机把握 1232
一、奖惩效应因人而异 1232
二、奖励的时机 1233
第三节 激励的语言艺术 1235
一、语言激励的三个原则 1235
二、口头语言奖励的四个要求 1235
三、形体示意激励的三个表现 1237
第六章 激励与约束 1239
第一节 约束与激励同在 1239
一、批评错误，肯定人 1239
二、一手擎玉、一手持剑的松下幸之助 1242
三、太阳可以比风更快地使人脱下衣服 1242
第二节 自我约束与异体约束 1244
一、先约束自己，才能约束别人 1244
二、如何约束你的上司 1247
第三节 批评有术 1248
一、设法送人一面镜子 1248
二、让别人保住面子 1250
三、象征性手法 1251
四、查姆斯的百万美元擦鞋 1251
五、只一句话的批评 1252
第四节 百分之一千因子——有效的激励 1253
一、将按钮交给他们并不可怕 1253
二、激发竞争的欲望 1254
三、一种奇特的激励方法 1255
四、喝彩、奖励 1256
第五节 激励的4种误区 1259
一、火鸡并发症 1259
二、蛇又回来了，竟咬着两只青蛙 1260
三、是蓄谋还是无心 1261
四、无共振激励 1262
第六节 一分钟表扬，一分钟批评 1263
一、一分钟表扬 1264
二、一分钟批评 1265
第七节 有“错”也要奖——“合理错误”激励法 1266
一、奖励“合理错误”——鸭头奖 1266
二、宁可观点错误，也比没有观点好 1268
三、硅谷名言：“边干边学，边败边学”——领导的宽容 1269
第十二篇 领导关系网络 1273
第一章 服从，但不盲从——如何与领导相处 1273
第一节 与领导相处的六大原则 1273
一、苦干加巧干——敬业精神 1273
二、恭敬不如从命——服从第一 1275
三、我该怎么办——关键地方多请示 1277
四、做让领导放心的下属——工作要有独立性 1278
五、领导的共同心理——尊严、面子、虚荣 1280
六、丑话说在前头——学会争得利益 1281
第二节 获得领导赏识的途径 1283
一、多与领导接触，加强沟通 1283
二、表现自己，把优点展示给领导 1284
三、抓住关键解决难题 1287
四、帮领导分忧 1288
第三节 如何使自己的建议被领导接纳 1289
一、以请教的方式提出建议 1289
二、婉转地表达反对性建议 1291
三、趁领导心情愉悦提建议 1292
四、多准备几个方案 1293
第四节 消除与领导隔阂的技巧 1294
一、与领导产生误解怎么办 1294
二、能灭领导“火”的10个“不要” 1296
三、避免遭领导奚落的4个要领 1297
四、避免被利用的4条对策 1298
第五节 与逆境中的领导相处 1300
一、弄清原因 1300
二、给予关怀 1302
三、忠诚有方 1303
四、帮助领导摆脱困境 1304
第六节 与新任的领导相处 1304
一、避免非议前任领导 1304
二、出谋划策 1304
三、拥护和支持领导的新举措 1305
四、适应新风格 1305
第二章 被追随，还是驱使——领导如何影响下属 1306
第一节 “像个领导”——如何使下属喜欢自己 1306
一、以身作则 1306
二、“虚怀若谷” 1307
三、危难之中见真情 1308
四、公正待人 1309
五、成为下属的知心朋友 1311
六、推功揽过——当下属犯错误的时候 1313
七、向下属学习 1313
第二节 赢得合作——如何使下属信任自己 1314
一、察言观色，捕捉下属的心理状态 1314
二、彼此沟通，避免冲突 1315
三、让下属发泄心中的不满 1315
四、沟通策略：时间三分钟，话题三要点 1317
五、领导者沟通用语的技巧 1318
六、把困难告诉下属 1320
第三节 “我也失败过”——营造下属成长的氛围 1321
一、给下属表现的机会 1321
二、放手让下属去做 1324
三、现身说法：“我也失败过” 1326
四、给下属学习的机会 1327
五、鼓励他们尽快成长 1327
第四节 批评也是一门艺术 1329
一、有的放矢——你所面对的下属有七类 1329
二、善意的批评也是一种激励 1333
三、批评有度 1335
四、给下属以同样的表白方式 1336
五、爱之深，责则切 1337
六、充满人情味的批评技巧 1337
七、埋怨与责备：最糟糕的刺激方法 1338
八、批评六忌 1340
第三章 正副职领导的人际关系 1346
第一节 副职如何与正职相处 1346
一、合理明确划分权限，避免重叠和冲突 1346
二、立才不立权 1347
三、副职独有所长 1349
四、赢得正职的信赖 1350
第二节 正职如何与副职相处 1352
一、正副职之间的冲突 1352
二、勿以权势压人 1353
三、全面了解副职，支持副职工作 1354
四、因人制宜化干戈 1354