第一章 随时注意生产成本 13
首先须致力于降低投资 13
要培养能找出「浪费」的锐利眼光 17
注意时间的使用方法以及给别人带来的影响 22
检讨工作上使用纸张的必要性 26
公私要分明、消除特权和偷懒 29
自己能做的事要自己做 33
要知道办公时成本的高低 37
将成本观念提昇为公司的风气 40
第二章 不把握实际情况就无法改善 47
想要进行改善就必须把握实际情况 47
利用业务内容纪录来清查工作内容 51
明了改善的目的以后建立假设 55
原则上调查实况要到现场实地查问 59
问题必须要以正确的数字作定量的把握 62
调查目前工作的方法、目的和效果 66
不可忽略非定型业务的实况把握 70
例外业务的管理比处理重要 73
把握实况—改善业务要以人为重 77
第三章 全体员工协力来进行改善 83
拟定一个标准来进行有累积效果的改善 83
董事长要以绝大信心来指挥业务改善 87
庶务局长的手腕是推进活动的关键 90
各部门的主管是业务改善的主角 94
让负责办事的人参与并且听取其意见 99
要彻底改善就必须培育专业人才 101
各方面人才的共同协助决定成功或失败 109
要让「效率化—战力再分配」的观念落实 115
效率化计画要注重改善力和人事权的平衡 119
明示改善的目标值并彻底执行「现有主义」 123
从高级干部到基层人员都要学习改善 127
办公室业务的效率化要从三方面著手 133
第四章 学习改善技术 141
彻底调查个人的业务内容（业务分析） 141
从帐票、情报的流程中得知工作的流程（手续分析） 148
透过各个业务时机来重新检讨分配情形（分配分析） 153
将工作实况当作人力动态来把握（活动分析） 157
明确规定任务，再对人力和时间做重点分配（任务分析） 161
考虑公司特性来进行效率化（分析前提条件） 166
追求原因与结果（原因、结果的系列分析） 170
问题点一定要用资料来证明（资料分析） 174
将业务性质加以分类来进行改善 177
重新检讨业务构造以简化公司业务 182
从分析到实施要用完全的循环来进行 186
第五章 今后办公室革新的方向 193
追查文书类的必要性，彻底予以减少 193
开会·商谈要尽量节省时间 201
消除沟通上的障碍 206
要注意办公室的新鲜感 210
定型业务和非定型业务都要手册化 214
只把「工作抛开」并不是改善 218
自我学习和培训属下要与改善问题分别考虑 221
以简化和菁英主义来改善组织型态 224
朝向对业务效率有帮助的机械化 229
提高生产要靠每一位员工的「技术观念」 233