第1章 质量至上 1
高品质的质量是持续经营的保障 1
质量管理势在必行 2
质量影响收益和成本 4
质量、收入和股票市场 5
建立市场质量的领先地位 6
质量和市场份额 6
质量优势的影响 7
不具备质量优势 7
排除易出故障的产品特性 8
消费者习惯的改变 9
20世纪和质量 9
技术的迅猛发展 9
人身安全、健康和环境的威胁因素 10
消费者运动 10
愈演愈烈的国际质量竞争 10
21世纪和质量 11
经验教训 12
参考文献 13
第2章 三种通用性的质量管理方法 14
通用性的概念 14
对质量的管理意味着什么？ 15
组织效能方案 19
质量管理：财务和文化收益 20
特性对收益的影响 20
失效对收益的影响 20
失效对成本的影响 21
如何管理质量：用财务进行类比 21
朱兰的三部曲图解 23
长期性和偶发性 23
三部曲图解和失效 25
参考文献 25
第3章 创建可持续质量文化中的领导者角色 26
文化的定义 26
在组织的管理中文化需要扮演什么角色？ 27
转变文化 27
突破和转型变革 29
组织的生命力离不开突破 29
领导力和管理上的突破 34
组织架构上的突破 36
职能型组织 37
业务流程管理型组织 37
实现高效能的方法 38
聚焦外部顾客 39
当前绩效上的突破 39
文化上的突破 41
标准是如何形成的？ 42
标准是如何改变的？ 42
适应性的突破 47
适应的路径：适应周期及前提条件 49
参考文献 54
第4章 结合战略规划调整质量目标 55
战略规划和质量：效益 55
什么是战略规划和部署？ 56
质量和客户忠诚度目标 58
为什么要做战略部署？获取效益 59
为什么要做战略部署？规避风险 60
实施战略规划和部署 61
战略部署过程 61
开发战略规划和部署的要素 64
建立愿景 64
认同你的使命 66
制定年度目标 67
领导角色 71
分解并部署目标 72
向谁部署目标？ 74
部署的有用工具 74
以关键绩效指标（KPI）评估进展 75
进展评审 78
具有竞争力的质量 79
改进方面的绩效表现 79
不良质量成本 80
产品和过程失效 80
业务流程绩效表现 80
计分卡 81
业务审核 82
参考文献 84
第5章 产品创新 86
抓住三部曲的第一过程：设计创新性产品 86
朱兰质量设计模型的思想 87
质量设计的问题 90
朱兰质量设计模型的应用步骤 92
第1步——建立：项目和设计目标 92
第2步——定义和识别：客户 98
第3步——发现：客户需求 100
第4步——设计：产品或服务 110
第5步——开发：过程 118
第6步——交付：转移到生产运作 123
参考文献 124
第6章 在绩效表现上实现突破 125
突破的通用程序 125
长期浪费的非结构性减少 127
突破的模型和方法 128
突破中的经验教训 129
突破速度最为重要 130
所有的突破在逐个项目中发生 132
突破性项目要开展的工作永无止境 133
突破不会无缘由地产生 133
长期浪费的减少不是资本密集型的 134
突破性改善具有高回报率 134
主要的收益来自于至关重要的极少数项目 136
阻碍突破的因素 137
受到失败的打击 137
对授权的误解 137
对员工的理解 138
确保高层管理者的认可和参与 139
需求的验证 139
长期浪费的多少 140
不良质量成本与成本降低 140
较好的方法 142
驱动盈亏线绩效提升 143
结果 144
潜在的投资回报 145
为突破进行动员 148
需要正式的动员仪式 148
“质量委员会”的执行者 149
成员资格和责任 149
领导者必须直面职位精简的焦虑 151
质量带来的帮助和卓越绩效的作用 152
经营计划中的突破性目标 152
目标的部署 153
项目的概念 154
帕累托法则的应用 154
有用的问题及对策 155
提名及选择过程 155
提名的来源 155
项目的准则 156
项目的选择 157
至关重要的极少数和有用的大多数 158
项目的成本金额 159
成本与缺陷率 159
大型和小型项目 160
复制和克隆 160
基础结构模型 161
团队组织 162
团队领导者 163
团队成员 163
确定项目的工作时间 164
推进者和黑带 164
推进者和黑带的资格要求 167
领导者必须理解突破的关键术语 168
纠正之前先进行诊断 169
制度化突破 169
评审进展 170
参考文献 171
第7章 确保可重复和符合性的过程 172
符合性和控制的界定 172
与质量保证的关系 174
反馈环路 175
反馈环路的元素 176
控制对象 177
建立测量系统 178
建立绩效标准：产品目标和过程目标 178
测量实际绩效 180
传感器 180
与标准进行比较 181
针对差距采取措施 181
关键过程 182
采取纠正措施 182
控制金字塔 184
技术控制（非人工方式） 185
员工控制（基层劳动者） 185
管理层控制 186
控制计划 186
关键质量特性：客户及其需求 187
符合性和控制的概念 188
过程能力 188
过程符合性 188
变化的特殊及普通原因 189
休哈特控制图 189
控制界限之间的点 190
超出控制界限的点 191
统计控制极限和允差 192
自我控制和可控性 194
对过程符合性决策的影响 195
产品符合性：适用性 195
产品符合性判定 196
自检 197
目标决策的适用性 198
不合格品的处置 199
纠正措施 200
诊断零星发生的改变 200
纠正措施——补救 201
统计方法在控制中的作用 202
统计过程控制（SPC） 202
优势 202
风险因素 203
支持决策的信息 203
质量控制体系和方针手册 204
审核条款 205
领导者的任务 206
参考文献 206
第8章 通过业务流程管理简化大量的过程 208
为什么进行业务流程管理 208
业务流程管理（BPM）方法论 210
开展业务流程管理 211
业务流程管理的组织 212
确立团队的使命和目标 214
计划阶段：规划新流程 214
定义当前流程 214
发现客户需求并绘制目前状态图 217
建立过程测量系统 217
过程分析 221
重新设计过程 223
创建新的过程计划 225
转移阶段：将新的过程计划转交给运营部门 227
对实施问题进行规划 227
规划实施活动 228
部署新的过程计划 228
运营管理阶段：管理新过程 230
业务过程指标和控制 230
业务过程改进 230
周期性过程审查和评估 230
业务流程管理与技术结合的未来 231
参考文献 232
第9章 以标杆管理占据市场主导地位 233
标杆管理：是什么又不是什么 233
标杆管理的目标 236
为什么建立标杆管理？ 236
标杆管理的分类 237
对象和适用范围（什么） 238
内部和外部、竞争性和非竞争性标杆管理（谁） 240
数据与信息来源（如何） 243
数据库标杆管理 243
调查标杆管理 244
自我评估标杆管理 245
一对一标杆管理 245
联合标杆管理 246
标杆管理和新产品设计 246
标杆管理和长短期规划 247
标杆管理过程 248
计划和项目设置 250
数据收集和规范化 251
标杆管理过程中的参与者支持 251
数据验证 252
数据规范化 253
最佳实践的分析和识别 254
拟定报告 255
借鉴最佳实践 255
内部讨论会 255
一对一标杆管理 256
最佳实践讨论会 256
改进行动计划和实施 257
制度化学习 259
标杆管理的法律和道德层面 259
标杆管理行为规范 259
保密性 260
有效的标杆管理 260
参考文献 261