第一部分 引言、商业模式的重要性 3
第1章 引言 3
本书面向的读者 3
本书所指“商业模式”的定义 5
本书的结构 6
第2章 商业模式的重要性 9
分销的重要性 9
商业动态所带来的挑战 11
商业模式决定价值主张 16
利用结构化方法定位你的价值主张 19
审慎对比 20
第二部分 分销商和批发商 25
第3章 分销商的角色 25
分销商/批发商 25
消费者的角色——核心功能 25
供应商的角色 29
供应商角色——核心功能 32
第4章 分销商商业模式如何起作用 35
角色决定商业模式 35
利润——夹在两个大额数字之间的小额数字 36
运用平衡法则管理营运资金 37
重要指标及其管理方法 40
第5章 利润率与利益率 41
多种利润率 41
毛利润率与价值增加 41
利润率组合或混合利润率 44
边际贡献 48
净利润率与营业利润率 52
第6章 营运资本 55
营运资本管理 55
卖方信贷（supplier credit） 56
库存天数 58
消费信贷（customer credit） 61
营运资本天数 62
第7章 生产率 66
盈利和周转 66
存货投资边际贡献回报率 68
营运资本回报率 71
第8章 可持续性 76
可持续性——企业的长远健康 76
净资产回报率和已动用资本回报率 76
已投资资本回报率 77
价值创造 79
基于运营基础管理价值创造 84
第9章 管理发展 88
发展动态 88
内部资助发展速度公式 89
规模经济——利润率 90
规模经济——营运资本管理 93
发展风险——规模不经济 94
第10章 如何向分销商销售 96
向分销商销售的含义 96
销售流程 97
管理客户关系 101
针对强迫商业情况的一些经验规则 105
总结 108
第三部分 终层交易渠道参与者 113
第11章 终层交易渠道参与者的角色 113
终层交易渠道参与者 113
终层交易渠道参与者的可能角色 116
将渠道角色与渠道参与者相匹配 120
不同角色支配着不同的补偿模式 123
消费者需求引导者与开展销售的参与者 128
“合作销售”参与者与战略联盟 131
将本框架运用在你所在行业部门或渠道 132
第12章 终层交易渠道参与者的商业模式如何起作用 134
角色决定商业模式 134
服务直接或间接地（比如，通过网络交付）来自人 135
管理服务型企业 136
以服务为基础的商业模式 150
服务型企业商业模式指标概览 151
第13章 销售和利用率 154
销售 154
利用率 162
第14章 毛利润率和可回收率 168
毛利润率 168
可回收率 172
第15章 营运资本管理 175
现金流量周期 175
改进营运资本的周转 177
第16章 价值创造和增长率 181
价值创造和改进数字 181
管理增长率——整合产品和服务的商业模式 187
第17章 如何向终层交易渠道参与者销售 189
向终层交易渠道参与者销售的含义 189
终层渠道参与者的细分 190
终层参与者对供货商的期望 191
终层参与者对分销商的期望 199
管理客户关系 203
不同的市场地位应对不同的战略 205
以支持者角色和终层参与者一起销售 208
总结 209
第四部分 零售商 213
第18章 零售商的角色 213
零售商与零售业 213
产品目录和网络零售业 217
第19章 零售商业模式如何起作用 221
角色决定商业模式 221
盈利与周转 227
布局和货架陈列 229
排列与销售规划 232
第20章 重要指标及其运用 235
销售额（或营业额或收入） 235
利润率 239
直接产品成本（DPC）与直接产品盈利性（DPP） 244
周转率与生产率 247
第21章 如何向零售商销售 250
向零售商销售的含义 250
销售流程 251
零售商所面临的挑战及其与零售商的关联 251
利用消费者的信息 254
消费模式 254
互联网的影响 254
多种渠道 256
新的竞争者 257
生命周期与边沿问题 258
从战略性高度管理零售合作关系 259
从战术层面管理零售关系 265
按照零售商的购买周期和进货限额销售 270
你应该直接和零售商交易还是通过批发商交易呢 273
总结 275
重要比率说明 277
专业术语表 281