第一章 宇航员和领导者 1
领导的起源 27
良好的素质和领导“培养” 27
“良好素质”的起源 27
成功与良好的素质 27
失败与良好素质 27
有关良好素质的思考 27
公司的适者生存 27
两种取其一的观点 27
从“适者生存”到“适者培养” 27
第二章 脱轨的阴谋 27
未被提出的其他原因 77
盲点会起作用 77
持续的成功导致傲慢自负 77
坏运气及对它的反应 77
每一个优点都可能转化成弱点 77
一个恰当的事例 77
搭设舞台 77
第三章 作为领导的经历 77
才华横溢 77
出轨的动力 77
缺点与成功 77
雄心 77
个人魅力 77
忠诚与献身精神 77
成绩记录 77
第一个冒名顶替者：成功 77
正规的培训规划 105
工作以外的事件 105
艰难 105
其他人 105
为工作配备人员 105
实践的前景 105
跨国任务 105
什么经历？ 105
第四章 商业战略与领导培养 105
培训 105
范围变化 105
彻底转变 105
开始一种生活 105
初次管理 105
早期工作 105
任务 105
重要的培养经历 105
什么使经历有用？ 105
特别计划和任务 105
培养干涉在何处最有效 139
第五章 确认：“天赋”是什么 139
把战略转换成培养需要：一个事例的研究从战略到领导技能挑战从挑战到培养经历一般经历的类似点寻找经历战略和领导培养 139
把事业战略转换成培养行为 139
“学校”和脱轨类型 139
适应未来的技能 139
关于跨领域调动 139
错过的培养机会 139
公司“学校”的一个事例 139
认清已有的进程 139
第六章 谁得到怎样的工作：培养的核心 177
产生学习的背景 177
一种冒险意识 177
从经历中学习更多的人 177
认可的代价 177
终态谬误 177
界定天赋的终态 177
一个关于天赋的故事 177
对领导天赋的早期确认 177
实用主义观点 201
连续计划是一种培养技巧 201
培养是游击队 201
对培养的评价 201
推论 201
第七章 培养的催化剂 201
催化剂3：支持变革 229
第八章 使领导培养成为一项战略优势 229
催化剂 229
催化剂2：提供激励和资源 229
催化剂1：增加信息 229
为什么人们不转变？ 229
有关战略的领导培养的事例 255
一个培养领导天赋的总模式 255
一个规定的模式 255
战略 255
天赋 255
调动的技巧 255
催化剂 255
培养的基础 255
附录 管理你自己的发展 255
表格总录 297