第一章 导论 1
第一节 什么是人力内控 2
一、内部控制定义的发展 3
二、管理控制是什么 8
三、人力内控的定义 10
第二节 员工是根据什么进行行为决策的 11
一、员工总面临着许多交替选择 12
二、决策中的机会成本 12
三、人们考虑边际量 14
四、人们会对激励作出反应 14
五、人力内控的管理意义 15
第三节 人力内控应该由谁负责及如何负责 18
一、人力资源主管不应是经营管理的“门外汉” 20
二、让每一位经理都成为人力资源主管 22
第四节 我们的主张及本书的体系 24
一、组织结构 27
二、管理规范 27
三、薪酬框架和管理激励 28
四、业绩评价 29
五、改进管理方式 30
第二章 组织设计 32
第一节 如何重构中国企业的管理组织 33
一、中国企业管理组织的批判：家长制统治官僚制 34
二、重构铁则：对五个悖论的解答 36
第二节 如何设立控制部门 39
一、监督部门要独立 41
二、从效率的角度看执行部门和监督部门的合并 42
三、内部审计机构的设立 43
第三节 如何对员工做适宜的安排 46
二、工作背景 48
一、工作内容 48
三、员工的必要条件 49
第四节 如何进行职务和职能设计 53
一、工作和职务的确定 54
二、职能分解 56
三、职能整合 58
四、职权设计的原则 60
第五节 如何设计管理跨度和管理层次 65
一、管多少人 65
二、设计管理跨度 67
三、管理层次：多少人管你 71
第六节 如何进行集权和分权设计 73
一、集权和分权的均衡 74
二、集权分权的组织模式 78
三、决策管理和决策控制的分离 84
第七节 如何有效授权 86
一、评估：我需要授权吗 89
二、哪些任务是可以授权给下属的 91
三、这件工作可以交给谁 92
四、不要抱着权力不放 93
五、阶段查核 94
六、接受小错误 96
七、你放手了吗 97
八、有制度保证吗 98
第三章 管理规范 101
第一节 如何才能做到科学管理 102
一、什么是科学管理 102
二、科学管理与以人为本冲突吗 103
三、我国企业基础管理的现实 106
四、管理规范化从何处做起 108
一、由谁来设计管理规范 109
第二节 如何设计规范化管理 109
二、管理规范应有何特点 112
三、如何行动 113
第三节 管理要规范什么和如何规范 115
一、管理制度 115
二、岗位责任制度 118
三、业务标准化 121
四、管理方法标准化 122
第四节 能够程序化的工作一定要规范作业流程 123
一、从传统到现代 124
二、程序化工作法的两种类型 126
三、基本内容 126
四、编制流程的原则 128
五、人重于流程 129
第五节 不能程序化的工作一定要规范决策权限 130
第六节 如何打造公司治理结构 135
一、控制权在哪里 137
二、成长的痛苦 139
三、路在何方 142
第四章 薪酬框架 144
第一节 为什么说薪酬是一种投资 145
一、优化股权结构 152
二、锻造治理结构 152
三、创新薪酬框架 153
第二节 薪酬框架中包括什么内容 154
一、报酬的内容 154
二、报酬的决定因素 155
三、工资制度类型及其选择 156
第三节 如何确定薪酬水平 160
一、进行薪酬调查 160
二、确定每一个职位的相对价值 161
三、职位评价的方法 163
第四节 如何设计激励性报酬 170
一、经理人的激励计划 172
二、如何获得真实的信息 176
三、集体激励性报酬 177
四、多任务委托/代理问题 179
第五节 如何让薪酬框架具有公平性 180
第五章 目标管理 186
第一节 什么是目标管理 186
第二节 如何将目标管理置于企业整体经营中 194
一、目标管理与预算制度的关系 195
二、目标管理与权责划分的关系 195
三、目标管理与全面质量管理的关系 196
四、目标管理和人事考核的关系 197
五、共同目标的设定 198
第三节 公司应推选什么类别的目标管理 204
一、全员推行 204
二、业绩导向型还是能力开发型 205
三、成果主义型还是过程主义 206
四、个人中心型还是小组中心型 206
五、管理循环周期应多样化 207
第四节 好目标应该是什么样的 207
一、好的目标要以问题为导向 208
二、好的目标要具体化 209
三、好的目标要多元化 211
四、制定目标卡 212
第五节 如何制定好目标 213
一、目标应依序由上而下地设定 214
二、目标应从左至右地设定 215
三、了解他们对该项目标的感觉 215
四、使下级理解、接受和提高积极性 217
第六节 如何让目标有正当激励性 219
一、目标设定--由命令到合作 219
二、目标达成过程--由控制到协助 221
三、成果评价--由考核到共同评定 223
第七节 实施目标管理应遵循什么程序 230
一、目标设定阶段 230
二、目标达成过程的阶段 234
三、成果评价的阶段 237
第八节 如何成功地推动目标管理 239
一、高层主管的全力支持 241
二、目标管理制度的推行 242
三、目标控制制度的八项成功法则 243
四、目标管理制度的推行戒律 244
五、对我国企业的反思 245
第六章 业绩评价 248
第一节 业绩评价应该做什么 249
第二节 为什么主管回避绩效考评 252
第三节 业绩评价有哪些原则 256
一、员工多长时间应该被评价一次 257
二、如何经济地考核去实现激励 259
三、绩效考核有什么价值 260
第四节 应由谁进行业绩评价 262
一、1度评价 262
二、由员工的同事来进行评价 263
三、由工作绩效评价委员会来进行评价 263
四、自我评价 264
五、下级评价 265
第五节 业绩评价有哪些误区 270
一、评定表格的质量 271
二、评定的准确性 272
第六节 如何处理业绩评价中的私人信息 278
第七节 如何设定客观业绩基准 283
一、以过去为基础 283
二、相对业绩评估 284
三、抓住关键的少数 286
第八节 如何设定主观业绩基准 290
一、为何要有主观业绩评价 291
二、如何进行主观评估 292
二、客观与主观业绩评价的结合 293
三、一个案例 295
第九节 业绩评价的几种方法 297
一、图尺度评价法 297
二、配对比较法 301
三、交替排序法 302
四、关键事件法 303
五、行为等级评价法 305
六、几种方法的综合运用 308
第十节 如何进行业绩评价沟通 310
一、保持“3L” 310
二、沟通的三种要义 312
三、一揽子的反馈技术 315
第十一节 如何用制度保障业绩评价 318
第七章 激励员工 325
第一节 为什么要多种激励法并举 325
第二节 有哪些激励模式 329
一、以“惩罚”为主的激励模式 330
二、以“奖赏”为主的激励模式 330
三、以“工作”为主的激励模式 332
四、以“激励特性”为主的激励思想 334
第三节 如何让员工获利工作满足感 335
第四节 如何让激励更有效 338
第五节 如何让责罚恰到好处 344
一、惩罚不仅教员工不做什么，还要教员工去做什么 348
二、具备管理素质的主管，专注于解决问题，而非忙着责惩他人 348
三、犯错误有时是正确的 349
四、既该赏又该罚时要坚持信赏必罚 349
第八章 非正式控制 350
第一节 如何将正式控制和非正式控制结合起来 351
一、松中有紧：运用正式关系控制 351
二、紧中有松：利用非正式关系 354
三、有益的启示 356
第二节 如何由刚性控制转向柔性控制 357
第三节 为什么要说一线员工最重要 361
一、公司最重要的人是一线员工 363
二、通用电气：倾听一线员工的声音 364
三、海尔电器：开发一线员工的潜能 365
四、每位员工都是主管 366
第四节 如何让员工参与管理 367
一、咨询监督 368
二、民主监督 369
三、生产委员会 370
四、提案制 370
第五节 如何让企业充满创新的力量 372
一、什么抹杀了创造性 375
二、让创造性具有核能的威力 377
三、最大的罪过莫过于抹杀员工的创新力 379
第六节 如何管理冲突 380
一、冲突事出有因 382
二、要管理冲突而不是一味排除 385
第七节 制度总会有漏洞：由他律到自律 390
一、故事一：因区区六十分美金而痛失二百万美元的生意 394
二、故事二：有时候违规应受到奖赏 395
三、每个人都是主管 396
四、启示 396
第八节 如何营造组织文化 398
一、倡导和培育企业文化 400
二、丰富文化活动 401
三、树立CIS系统 402
第九章 倍增领导力 404
第一节 如何兼得权力和权威 405
一、权力的迷思 406
二、影响力的检验标准是接受指示的员工 408
三、树立影响力的铁则 409
第二节 如何通过控制制造明星员工 414
第三节 如何造就沟通艺术 419
一、沟通只有在对方有感觉才有用 420
二、沟通有赖期望 421
三、沟通并非只是“王婆卖瓜，自卖自夸”，还必须随时投其所好 423
四、词不达意和猜忌是沟通的通病! 424
五、要沟通先要倾听 425
第四节 如何对自己进行控制 427
一、其身正，不令而行 428
二、以胜利者的心态迎接错误 429
三、敢于自我否定 430
四、廉生威，贪受损 431
五、追求心态平衡 432
六、培养自控力 433
第五节 如何成为绩优领导 434
一、铁则之一：先发展自己 434
二、铁则之二：容许有不同的声音存在 435
三、铁则之三：学会管理时间 437
第六节 测试你的主管商数 441