第一章 怎样才能成为合格的总经理 1
第一节 当总经理与当总统一样富有挑战性 1
一、职责义务 4
二、上下级关系 4
三、总经理工作职位 4
第二节 美国关于总经理的标准 14
一、美国总经理协会的标准 14
二、普林斯顿大学研究提出的标准 15
三、美国东部总经理俱乐部的标准 16
四、哈佛商学院的标准 17
第二章 第一次当总经理 32
第一节 谨防提升的负效应 32
第二节 建立信任 37
第三节 巧妙处理代沟 40
一、应避免的错误 42
二、年轻总经理的策略 43
第四节 绩效评估与职业发展 44
一、绩效评估方法 45
二、将评估结果反馈给员工 48
三、职业发展 49
四、职业阶段 49
五、总经理生涯成功要领 53
六、全球视野的管理 57
第三章 总经理授权 59
第一节 什么是授权 59
一、所有基本问题都在此得到解答 59
二、达到组织目标 60
三、授权的准则 62
四、雇员参与的程度 65
五、自我测试 70
一、为组织谋利，避免重大错误 71
第二节 益处和危险 71
二、有形益处 72
三、潜在的危险 75
四、权力和威望 77
五、期望 78
六、建立信任 81
七、自我测试 83
第三节 管理企业文化的变革 83
一、变革构成的渐进指南 83
二、战略目标 84
三、管理部门的支持 87
四、机制的审议 88
五、信息管理和人员开发 90
六、项目管理 92
七、行动十要点 92
八、自我测试 96
第四节 奖励和授权 97
一、调整奖励机制以支持授权企业文化 97
二、企业文化和奖励 98
三、赢家和输家 105
四、非经济奖励 106
五、自我测试 109
第五节 方法选择 109
一、为特定的组织找出成功的最佳方法 109
二、质量管理和客户服务 111
三、组织更新 114
四、学习与开发 115
五、交流 116
六、团队精神 117
七、方法选择 120
八、自我测试 123
第一节 实施变革 124
一、详述着手变革的方法 124
第四章 让员工参与 124
二、战略性变革 125
三、资料和讨论 126
四、管理研讨会 132
五、进行调查 137
六、辅导和咨询 141
七、自我测试 141
第二节 工作关系 142
一、如何正确理解各角色及结构 142
二、实现授权的工作小组 143
三、协商和谈判 145
四、以新角色替代旧角色 148
五、自我测试 149
第三节 向员工通报情况 150
一、信息传播的有效方法 150
二、定期书面信息 151
三、定期的面对面简况汇报 154
四、特殊活动 156
五、个人对个人承担的责任 157
六、工作组和项目组 158
七、多向信息流通 160
八、自我测试 162
第四节 信息反馈的促成 162
一、如何促成与处理信息反馈 162
二、大型会议 165
三、团队精神研讨会 167
四、情况简介会 170
五、调查和提建议的方案 171
六、动态的信息交流 172
七、自我测试 172
第一节 控制工作概述 173
一、管理控制的概念 173
第五章 管理过程中的控制策略 173
二、控制工作的目的和作用 177
三、控制工作职能的性质 179
四、信息管理 183
五、控制工作的过程 190
第二节 不丧失控制的授权 198
一、当分权增加时控制将如何改变 199
三、自我控制的重要性增加 200
二、保留的安全措施 200
四、多辅导、少命令 201
五、设置环境 201
第三节 使领导了解情况 202
一、评价成果 203
二、预告重大的问题 203
三、确保政策和标准方法得到遵从 203
七、为与外界的接触建立背景知识 204
六、制订长期计划、新政策等 204
五、进行事先批准的基础 204
四、解决例外问题的资料 204
八、辅导与仲裁 205
第四节 在控制中使用参谋人员 205
一、制定标准 206
二、客观的评价 207
三、事前的控制 208
四、纠正行动 209
第五节 用于控制的沟通网络的设计 210
一、反馈环 210
二、定期评价报告流程 211
第六节 平衡控制的结构 211
一、直接和间接的作用 212
二、控制结构与计划层次结构的配合 213
第七节 将控制与新计划相联系 215
一、战略的内涵 217
第一节 经营战略概述 217
第六章 经营战略管理 217
二、企业战略理论丛林 218
三、经营战略学派 223
四、企业战略的特征 225
五、战略管理的意义 227
第二节 企业战略的构成要素和层次 228
一、企业战略的构成要素 228
二、战略的层次 229
第三节 企业战略管理过程 237
一、战略管理过程的几个阶段 237
二、战略管理过程的特点 239
第四节 战略管理系统模式 240
第七章 战略方案识别 243
第一节 战略方案 243
第二节 稳定增长战略 244
第三节 增长战略 245
一、集中于单一产品或服务的增长 248
二、集中的多样化经营 250
三、垂直一体化 252
四、水平一体化（或多样化）经营 254
五、联合多样化经营 255
第四节 企业购并 257
一、企业购并的类型 258
二、企业购并的动因 260
三、企业购并的实施 263
四、企业购并应注意的问题 273
第五节 合资经营 274
一、合资的动机 275
二、合资企业的组成形式 278
三、合资伙伴的选择 280
第六节 收割战略 283
一、紧缩战略的特征 285
第七节 紧缩战略 285
二、紧缩战略的适用性 286
三、紧缩战略的优缺点 287
四、紧缩战略的类型 288
第八节 战略组合 291
一、同时性战略组合 291
二、顺序性战略组合 291
第八章 战略实施 292
第一节 战略实施的前期分析 292
一、战略实施的重要性 292
二、战略变化程度分析 294
三、企业战略计划系统的设定 296
第二节 企业战略实施的资源配置 299
一、战略与资源的关系 299
二、战略资源的内容 300
三、企业战略资源的分配 301
第三节 企业组织的战略调整 302
一、组织结构的战略含义 303
二、组织结构随战略调整的必要性 303
三、企业组织战略调整的原则和内容 305
四、组织结构类型的选择 307
第四节 战略与企业文化 307
一、企业文化的要素及构成 307
二、企业文化与经营战略的关系 310
三、战略与文化关系的管理 311
第五节 战略实施过程中的领导作用 315
一、战略管理对企业领导者的要求 315
二、领导者应具备的战略素质 315
三、领导者的战略实施艺术 317
四、组建企业战略领导班子及对其的激励 317
第一节 战略联盟概述 321
一、 战略联盟的含义 321
第九章 战略联盟 321
二、 战略联盟组建的动因 322
三、 战略联盟的基本形式 323
第二节 联盟战略的制定 325
一、环境调查与环境分析 325
二、制定基本的目标 327
三、制定职能战略 327
第三节 战略联盟的成立程序 329
一、寻找联盟伙伴 329
二、订立意向性协议 329
三、开展可行性研究 330
四、举行谈判 331
五、签订联盟盟约 331
二、建立合理的组织关系 332
三、加强沟通 332
一、慎重选择合作伙伴 332
第四节 组建战略联盟应注意的问题 332
第十章 CI策略 334
第一节 沟通良策--CI系统 334
一、塑造IBM，CI初显锋芒 334
二、“雪中送炭”与“锦上添花” 335
三、企业标志--CI系统的核心 336
四、差异性、同一性与稳定性 336
五、CI系统是促使企业标志产生精神功能的“催化剂” 337
第二节 三足鼎立--CI系统的组成 338
一、MIS--理念识别系统，企业之“心” 338
二、BIS--行为识别系统，企业之“手” 339
三、VIS--视觉系统，企业之“脸” 340
第三节 CIS策划 340
一、企业导入CIS的程序 340
二、问题及注意事项 356
三、日本美能达公司的CIS策略 359
一、设计的核心 363
第四节CI的设计 363
二、产品形象设计 367
三、质量形象设计 373
四、竞争形象设计 380
五、胜战实例 384
第十一章 国际化经营战略 390
第一节 目的和战略类型 390
一、国际化经营的目的 390
二、国际化经营战略的类型 391
第二节 国际化经营的环境分析 393
一、国际经营环境的复杂性 393
二、国际经营环境的分析方法 394
第三节 国际化经营战略的模式 395
一、常规模式 395
二、非常规模式 397
一、控制手段 401
第四节 战略控制 401
二、控制机制 403
第十二章 总经理经营管理案例 404
一、丰田汽车公司：身教重于言教 404
二、玛丽·凯·阿什：说干就干，不能自食其言 407
三、英国航空公司：“把人放在首位”的领导作风 409
四、东芝集团：热爱自己的员工 413
五、艾柯卡：掌握奖赏时机的领导技巧 414
六、IBM公司：别出心裁奖励的领导怪招 415
七、萨克逊的时间管理艺术 416
八、日本佳能公司的快速发展战略 418
九、美国吉列公司从单一刀片经营到多样化的经营战略 426
十、美国沃马特公司的扩张战略 429
十一、台湾大同公司的发展战略 435
十二、美国威斯汀豪斯电气公司的“合营”战略 437
十三、日本朝日公司的竞争战略 441
十四、美国耐克公司的竞争战略 445