面向21世纪的企业管理创新与发展（代总序） 马洪 1
前言 1
第一章 导论 3
第一节 危机 3
一、危机的定义 3
二、危机与机会 6
（一）危机与机会联系在一起的合理性 6
（二）正确看待危机中的机会 6
（三）从不同视角看待危机中的机会 7
三、危机与风险 8
四、危机的特点 9
（一）突发性 9
（二）破坏性 9
（三）不确定性 10
（四）紧迫性 10
（五）信息不充分 10
（一）危机形成和发展阶段 11
（六）资源严重缺乏 11
五、对危机的描述 11
（二）危机规模 15
（三）危机的可把握性 16
（四）危机中的人 16
第二节 危机管理 18
一、危机管理的定义 18
二、危机管理模型 21
第二章 危机管理的基础工作 27
第一节 沟通 27
一、危机管理中沟通的重要性 27
（一）内部沟通 27
（二）外部沟通 28
（三）沟通有助于提高危机管理水平 30
二、沟通与沟通过程 31
（一）沟通 31
（二）沟通过程 32
（一）将沟通过程细化 38
三、危机管理中的沟通 38
（二）建立有利于沟通的组织文化 40
（三）为了有效地解码和编码，对员工进行培训 42
（四）建立合适的沟通通道，并使沟通通道有代偿性 43
（五）采取抗噪音措施 43
（六）使用标准化沟通方式 45
一、媒体对危机管理的作用 47
（一）帮助危机管理者传递信息 47
第二节 媒体管理 47
（二）协助危机管理者进行危机预防、反应和恢复 49
（三）提高组织或个人的形象 50
（四）为危机管理者提供外脑 50
（五）为危机管理者提供社会支持 52
二、媒体对危机管理的不利影响 53
（一）媒体可能成为危机的制造者 53
（二）媒体可能是危机的促进者 54
（三）媒体可能是危机管理的妨碍者 56
三、媒体管理 57
（一）将媒体管理纳入战略管理 58
（二）建立媒体管理的职能机构 59
（三）平时与媒体保持密切的联系 61
（四）危机中控制媒体活动范围和与媒体联络并重 62
（五）媒体管理者和新闻发言人的挑选与培训 65
（六）媒体管理中一些有用的技巧 66
（七）关注网络媒体 67
第三节 危机管理的组织结构 69
一、危机管理组织机构建立的理论依据 69
（一）成立危机管理部门的不经济性 70
（二）成立危机管理部门的经济性 71
二、日常危机管理的组织设置 73
（一）人员代替部门的组织设置依据 73
（二）人员代替部门的运作机制 75
三、危机事件管理的组织设置 77
（一）危机管理者（CM） 78
（二）首席危机管理者（CCM）或督导权威 79
（三）管理联系部（MLO） 79
（五）信息侦察兵 80
（四）信息整理部（INCO） 80
（六）公众与媒体管理部门（PUMO） 81
（七）咨询形象管理部（IMMO） 81
（八）主要咨询团体（PAG） 82
（九）指挥协作部（CACO） 83
（十）战术反应部（TRUs） 83
（十一）标准运作联络部（Normal Operations Liaison Office, NOLO） 83
（十二）后勤保障部 84
第三章 日常危机管理 87
第一节 危机风险识别 87
一、外部来源 88
（一）自然灾害 88
（二）政治法律因素导致的灾难 89
（三）社会因素引发的危机 90
（四）技术环境的变化 90
二、内部来源 91
（一）生产过程中的危机 91
（二）人力资源管理不当造成的危机 92
（三）财务管理不当导致的危机 93
（四）竞争导致的危机 94
第二节 危机风险评估 94
一、危机风险评估的方法 95
（一）定性评估法 95
（二）定量评估法 97
二、危机风险评估中要注意的问题 99
（一）危机风险评估的动态性 99
（二）危机风险评估要考虑人的心理感觉 100
（三）危机风险定量评估中有关的问题 101
（四）危机风险评估中要考虑所有的情况 102
第三节 危机风险的预防和控制 103
一、危机风险回避 104
二、危机风险转移 106
（一）危机风险控制型转移 106
（二）危机风险的保险转移 107
（三）财务型非保险转移 109
三、接受危机风险 110
（一）损失预防 111
（二）损失减少 113
（三）危机风险接受的财务对策 116
第四节 危机反应和恢复计划 116
一、为什么要制定危机反应和恢复计划 118
（一）减少决策时间和决策压力 118
（二）减轻人们的心理紧张感 118
（四）使危机反应和恢复行为更加科学合理 119
（三）合理配置危机反应、恢复反需的资源 119
二、危机反应和恢复计划的特点 120
（一）备用性 120
（二）非盈利性初始目的 121
三、危机反应和恢复计划的内容 121
（一）管理职能 121
（二）危机反应和恢复计划的常规项目 124
四、制定和使用危机反应和恢复计划要注意的问题 124
（一）没有系统地收集制定计划所需要的信息 124
（三）注意计划的柔性 125
（二）要让计划执行者了解并切实理解计划 125
（四）当多个危机同时发生时，计划要有轻重缓急之分 126
（五）计划要有条理性 126
第五节 演习和培训 126
一、演习与培训的意义 127
（一）有利于减少危机发生的可能性 127
（二）培强组织及其成员在危机中的反应能力 128
二、如何进行演习和培训 129
（一）确定演习和培训的目的和任务 129
（二）选择合适的方法 130
（三）制定演习和培训计划 133
（四）进行演习和培训 135
（五）对演习和培训进行评估 136
第六节 危机反应和恢复计划的调整 137
一、危机反应和恢复计划调整的原因 137
（一）演习或培训 137
（二）环境的变化 139
（一）全面调整 141
二、如何进行危机反应和恢复计划的调整 141
（二）部分调整（技术性调整） 144
第七节 建立危机预警系统 145
一、建立危机预警系统的意义 146
（一）有利于组织进行快速的反应 146
（二）减少危机监测成本和提高危机监测效果 147
二、危机预警系统的类型 149
（一）电子预警系统 149
（二）指标性危机预警系统 150
三、如何建立危机预警系统 152
（一）对危机预警系统的要求 152
（二）危机预警系统的建立过程 153
四、危机预警系统的构成 153
（一）信息收集子系统 154
（二）信息加工子系统 155
（三）决策子系统 157
（四）警报子系统 158
（一）危机预警系统失灵 160
五、危机预警系统使用中存在的问题 160
（二）危机预警系统发出错误的警报 161
（三）人们对危机警报反应迟钝 162
（四）警报过多 164
第四章 危机事件管理 167
第一节 危机开始阶段的反应 167
一、危机开始阶段在危机管理中的意义 168
（一）有可能阻止危机的发生 168
（二）可以明显地减少损失 169
（一）尽早发现危机威胁 170
二、危机开始阶段如何做出有效的反应 170
（二）采取行动 179
第二节 危机反应管理 184
一、危机反应管理的任务 184
（一）阻止或减少人、财、物的继续损害 185
（二）阻止或延缓危机的蔓延 186
（三）阻止或延缓危机的连锁反应 187
（四）减少或避免人员的伤亡 189
二、危机反应措施 190
（一）迅速建立危机反应小组 191
（二）隔离危机 191
（三）分清主次，有重点地采取行动 193
（四）灵活应用危机反应知识并不断总结危机反应经验 196
（五）后勤保障管理 197
（六）人的管理 200
（七）获取信息 203
第三节 危机恢复管理 205
一、建立危机恢复小组 206
二、获取信息 207
三、危机恢复的目的 208
（一）维持组织的连续性和生存 208
（二）使组织获得新的发展 211
四、确定危机恢复对象和危机恢复对象的重要性排序 216
（一）确定需要恢复的所有潜在对象 216
（二）确定危机恢复对象和危机恢复对象的重要性排序 217
五、制定危机恢复计划 218
（一）危机恢复计划的常规项目 219
（二）危机恢复计划的具体内容 220
六、人的恢复 220
（一）生理伤害的恢复 221
（二）心理恢复 221
第四节 危机管理评价 225
一、危机管理评价的原则 225
（一）将危机管理评价与责任调查区别开来 225
（二）采用背靠背的信息收集方式 226
（三）广泛地收集信息 227
（四）保证危机管理评价的客观性 228
（五）重视危机管理评价工作 229
二、危机管理评价的内容 230
（一）对危机管理基础工作的评价 230
（二）对日常危机管理的评价 232
（三）评价危机事件管理 233
三、应用危机管理评价结果 235
二、危机起因 239
一、背景综述 239
案例一：亚都与微软的知识产权危机 239
第五章 案例分析 239
三、亚都集团实施危机管理 240
（一）迅速反映，澄清事实 240
（二）避免就事论事，上升到民族高度 241
（三）运用法律武器 242
四、金山公司“巧用”危机事件 243
（一）竞争背景 243
（二）借用别人危机，化为自己的机会 244
六、评述 246
五、审判进程 246
（一）危机反应的有效措施 247
（二）危机反应中的失误 248
案例二：康泰克的PPA风波 249
一、危机背景 249
二、危机处理 250
（一）成立危机管理小组 250
（三）有效的沟通 251
（二）不解雇任何一名员工 251
三、重出江湖 252
四、评述 253
（一）危机管理中的合理措施 253
（二）危机管理中的失误 255
案例三：诺基亚与爱立信——谁主沉浮 256
一、一场大火引发危机 257
二、诺基亚积极应对 258
三、爱立信反应迟缓而错失良机 260
四、爱立信“舍卒保车” 261
五、评述 262
（一）日常危机管理能力的差异 262
（二）危机事件管理能力的差异 263
案例四：三菱风波 264
一、背景报道 264
二、危机发生 265
三、危机恶化 266
五、再起风波 267
四、面对危机 267
六、应对措施 268
七、风波不断 269
八、评述 269
（一）没有健全的危机预警系统 269
（二）危机反应失误 270
（三）危机管理基础工作非常欠缺 272
（一）经营失策 273
一、危机起因 273
案例五：瑞航在危机中求生存 273
（二）大伤元气 274
二、危机暴露和解决 275
三、危机深化 277
四、国家紧急援助 278
五、危机恢复 279
六、评述 280
（一）对危机风险评估不足 280
（三）危机反应的重要性排序不合理 281
（二）缺乏有效的危机预警系统 281
（四）没有抓住危机中的机会* 283
案例六：红牛危机 283
一、红牛遭遇安全危机 283
二、新闻恳谈 澄清事实 285
（一）公司宗旨 285
（二）迄今无正式报告 285
（三）中国市场上的红牛绝无问题 285
（五）不存在潜在危害 286
（四）饮用方法 286
三、积极沟通 287
四、备受关注 287
五、评述 288
（一）危机风险识别或危机风险评估的不足 288
（二）危机反应迟钝 289
（三）合理的危机处理措施 290
（四）危机处理中的欠缺 291
参考文献 292
后记 293