第一部分 产品战略框架 3
第一章 战略需要愿景 3
1．1 有害的愿景 4
1．2 卓越的愿景 8
1．3 核心战略愿景 9
1．4 谁负责愿景 13
1．5 愿景什么时候需要改变 14
1．6 愿景如何指导战略 16
1．7 实施中的核心战略愿景 19
第2章 维持战略与愿景的协调一致 30
2．1 核心战略愿景边界框架 31
2．2 维持财务计划或经济模型的协调一致 35
2．3 维持市场趋势的协调一致 36
2．4 维持技术趋势或技术战略的协调一致 38
2．5 维持产品战略的协调一致 39
2．6 维持事业纲领的协调一致 40
2．7 维持核心竞争力或价值链的协调一致 40
2．8 CSV边界框架的应用：ABC公司的案例研究 41
第3章 建立基础：产品平台战略 45
3．1 平台战略的组成要素 46
3．2 平台战略的益处 53
3．3 产品平台的案例 57
3．4 产品平台管理 64
3．5 实施中的平台战略 71
第4章 界定产品供应物：产品线战略 76
4．1 产品线战略的组成要素 77
4．2 产品线战略的案例 82
4．3 产品线管理 87
4．4 实施中的产品线战略 90
第5章 针对市场现实：市场平台计划（MPP）框架 98
5．1 产品战略的结构 99
5．2 市场平台计划框架 100
5．3 管理这些技术要素 105
5．4 实践中的市场平台计划 107
第6章 成功的扩展路径：杠杆扩展框架 110
6．1 杠杆利用产品或技术竞争能力 113
6．2 杠杆利用市场竞争能力 114
6．3 杠杆扩展框架 115
6．4 杠杆扩展路径 117
6．5 微软公司实施的成长战略 123
7．1 差别化的作用 131
第二部分 竞争战略 131
第7章 利用差别化矢量实现持续的差别化 131
7．2 差别化矢量的益处 137
7．3 差别化战略 139
7．4 差别化的风险 150
7．5 可持续的差别化 155
第8章 产品定价战略 160
8．1 定价战略的作用 161
8．2 进攻型定价战略 164
8．3 防卫型定价战略 169
8．4 互联网定价战略 172
8．5 进攻型定价战略的风险 174
8．6 成本优势的来源 176
8．7 定价战略的实施：康柏计算机公司 180
第9章 利用率先进入市场战略和快速跟随者战略 185
9．1 率先进入市场的优势 186
9．2 成为速度最快者的优势 188
9．3 率先进入市场战略 191
9．4 快速跟随者战略 194
9．5 时机战略的风险 196
第10章 全球性地规划产品战略 199
10．1 产品的国际差异 202
10．2 全球产品战略与其他全球战略的整合 206
10．3 全球产品战略 209
10．4 全球战略的风险 213
第11章 把握同类侵蚀的机会与风险 216
11．1 有害的同类侵蚀的原因 219
11．2 进攻型同类侵蚀战略 221
11．3 防卫型同类侵蚀战略 222
11．4 同类侵蚀战略的风险 225
11．5 同类侵蚀的分析框架 225
第三部分 成长战略 231
第12章 快速成长的途径 231
12．1 通过增加产品供应物创造收入 232
12．2 通过新一代平台创造收入 234
12．3 通过增强竞争地位获得成长 235
12．4 通过杠杆利用平台、技术或技能扩展进入相关市场 236
12．5 扩展进入与现有市场没有密切关联的新市场 236
12．6 利用收购扩展进入相关市场或新市场 238
12．7 把多角化作为一种成长途径 238
12．8 通过创新创造出成长机会 239
第13章 通过收购获得成长 241
13．1 收购的类型 242
13．2 评估收购 248
13．3 其他的企业联系 250
13．4 利用收购构建产品战略 253
第14章 通过新创风险事业获得成长 256
14．1 建立一种核心战略愿景的边界条件 256
14．2 新创风险事业中的平台战略与产品线战略 260
14．3 把新创风险事业视为一种扩展 262
14．4 进攻型竞争战略 264
14．5 防卫型竞争战略：进入壁垒 265
14．6 开创新市场的独特挑战 267
第15章 通过创新获得成长 269
15．1 创新的组成要素 270
15．2 机会驱动型创新战略 271
15．3 预测驱动型创新战略 273
15．4 技术驱动型创新战略 275
15．5 创新的障碍 278
第四部分 产品战略过程 283
第16章 战略平衡与组合管理 283
16．1 战略平衡的权衡联合 284
16．2 设定优先顺序 289
16．3 超越组合管理 290
16．4 实施中的战略平衡 293
第17章 产品战略过程的要素 297
17．1 战略集成 298
17．2 过程构架 299
17．3 精通产品战略 308