绪论 1
第1章 人力资源管理——一个转变中的领域 3
本章纲目 4
内容提要 4
1.1 人力资源管理的演变 5
1.1.1 先行案例：联合公司中的人事管理 5
1.1.2 人力资源管理产生的历史基础 5
1.1.3 人力资源管理的发展阶段 11
1.1.4 直线经理与人事经理从事的人事管理活动 12
1.2 人力资源管理的任务和意义 15
1.2.1 人力资源管理的职能责任及其目标 15
1.2.2 人际管理技能日益增长的重要性 17
1.2.3 有效的人力资源管理对生产率、职业生活质量及经济效益的 18
1.2.4 人事部门对盈利做出的非凡贡献 20
本章小结 22
案例分析 22
第2章 人力资源管理与竞争优势 24
本章纲目 25
内容提要 25
2.1 获取某种竞争优势 26
2.1.1 竞争优势的定义 26
2.1.2 成本领先 26
2.1.3 产品分化 27
2.2 竞争优势与人力资源管理 27
2.2.1 人力资源管理实践与竞争优势相互联系的证据 27
2.2.2 一个把人力资源管理实践与竞争优势联系起来的模型 29
2.2.3 人力资源管理实践与持续性的竞争优势 35
本章小结 35
案例分析 36
第1篇 人力资源管理的规划阶段 39
第3章 人力资源的规则 41
本章纲目 42
内容提要 42
3.1.1 先行案例：威廉·伍德希德，高价“收买”人才 43
3.1 人力资源规划基本标准 43
3.1.2 树立经营理念 44
3.1.3 企业发展原则 44
3.1.4 确立人事政策 44
3.1.5 制定人事管理计划 45
3.1.6 人事计划的重要性 45
3.1.7 人事管理计划的内容 45
3.1.8 制定人事管理计划的时间与程序 46
3.1.9 编写人事管理计划的标准 47
3.1.10 编写人事管理计划的要点 48
3.2 人力资源规划基本方法 48
3.2.1 人力资源分类法 48
3.2.2 人力需求预测法 49
3.2.3 人力供给预测法 50
3.2.4 人力资源确定法 51
3.2.5 工作分析法 52
3.2.6 职务设计激励法 54
案例分析 56
本章小结 56
第4章 人才竞争优势与人力资源管理工作分析 57
本章纲目 58
内容提要 58
4.1 人力资源管理与获得竞争优势 59
4.1.1 先行案例：3M公司和“花王”公司，锐意创新，领先他人 59
4.1.2 把人力资源管理工作与竞争优势联系起来 60
4.2 剑桥人力资源规划指南 62
4.2.1 人力资源管理工作分析与经理的工作 62
4.2.2 人力资源管理部门怎样才能起作用 62
4.2.3 为经理们建立人力资源规划管理的技能 64
本章小结 65
案例分析 66
第2篇 人力资源管理的选拔阶段 69
第5章 招聘 71
5.1.1 先行案例：通用公司的用人之道 72
5.1 选人管理实践 72
内容提要 72
本章纲目 72
5.1.2 招聘规划 75
5.1.3 内部招聘方法 79
5.1.4 外部招聘方法 83
5.2 人力资源部经理 88
5.2.1 人力资源招聘与经理的工作 88
5.2.2 人力资源管理部门怎样才能起作用 89
5.2.3 人力资源部经理工作技能培训 89
本章小结 91
案例分析 92
第6章 任用 94
本章纲目 95
内容提要 95
6.1 人力资源选用管理的问题与实践 96
6.1.1 先行案例：西南航空公司获取竞争优势 96
6.1.2 人力资源的挑选 97
6.1.3 挑选实践的技术标准 98
6.1.4 挑选的方法 103
6.2 人才任用指南 114
6.2.1 开发商业企业人才 114
6.2.2 从应聘者中挑选人员 116
6.2.3 识别人才七法 118
6.2.4 如何任用你所需要的人才 119
6.2.5 如何了解真实情况 120
6.2.6 企业选择优秀人才的十大条件 121
6.2.7 采用集体决策的方式选择人才 123
6.2.8 人员考评的原则 125
6.2.9 人员考评的种类与内容 125
本章小结 127
案例分析 127
第3篇 人才考评阶段 129
第7章 考评系统——人员任用考评方法 131
内容提要 132
本章纲目 132
7.1 公司各类人员评价要素的基本特征 133
7.1.1 先行案例：美国达纳公司，面对面地交流，不强人所难 133
7.1.2 不同工作的特点 134
7.1.3 不同层次的特点 135
7.1.4 不同年龄的特点 136
7.2.3 几种评价标准的主要特征 139
7.2.2 评价标准的分类 139
7.2.1 评价标准的含义 139
7.2 公司各类人员的评价标准和标准编制的一般程序 139
7.2.4 标准编制的一般程序和原则 144
7.3 标准的计量 146
7.3.1 计分和加权的方法 146
7.3.2 误差的调整与反馈 149
7.4 人员评价与能力发掘 149
7.4.1 能力、成绩与考核标准的关系 149
7.4.3 运用修订标准发掘能力应注意的几个问题 150
7.4.2 运用标准友掘能力的方法 150
本章小结 151
案例分析 153
第8章 考评系统——人员任用考评制度 155
本章纲目 156
内容提要 157
8.1 人员考评的原则 157
8.1.1 先行案例：MFI公司：高薪酬，多奖励 157
8.1.2 人员考评的作用 158
8.1.3 人员考评中常见的弊病 158
8.1.4 人员考评的原则 159
8.2 人员考评的种类及其内容 160
8.2.1 人员考评的种类与内容 160
8.2.2 人事档案管理 162
8.3 主要考评因素及其评价标准 162
8.4 主要考评方法 168
8.4.1 面谈考评 168
8.4.2 人事考评表 169
8.4.3 工作报告（论文）审查 172
8.4.4 成绩评价方法 172
8.5 考核者的培训 177
8.5.1 一将无能，累死千军 177
8.5.2 考核者培训的内容 179
8.5.3 培训过程中注意的问题 180
8.6 考核中的误区 181
8.6.1 定势误差 181
8.6.2 首因错误 182
8.6.3 从众心理 183
8.6.4 光环效应 184
8.6.5 中心化倾向 185
8.6.6 不以身作则 186
8.6.7 对比误差 187
8.7 考核与企业的经营管理 189
8.7.1 考核与激励员工 189
8.7.2 考核与用人 191
8.7.3 考核与企业控制 192
8.7.4 松下的“人事革伞” 194
本章小结 196
案例分析 196
第4篇 人力资源管理的后期阶段 201
第9章 能力开发系统 203
本章纲目 204
内容提要 204
9.1 能力开发系统的内容 205
9.1.1 先行案例：施乐公司通过员工培训获得竞争优势 205
9.1.2 能力开发系统的内容 206
9.2 企业内教育培训 207
9.2.1 20世纪企业内教育的特点 207
9.2.2 企业内教育的形式与内容 208
9.2.3 教育培训的主要方法 213
9.3 “自我申告”制度 214
9.4 职务轮换制度 217
9.5 “小集团活动”和提案制度 219
9.6 培训开发经理工作指南 223
9.6.1 培训和开发与经理的工作 223
9.6.2 人力资源管理部门怎样才能起作用 224
9.6.3 为经理们建立人力资源培训管理的技能 225
本章小结 225
案例分析 226
第10章 工作绩效评估系统 228
本章纲目 229
内容提要 229
10.1 绩效评估与人力资源竞争优势 229
10.1.1 先行案例：康宁玻璃厂获取竞争优势 229
10.1.2 绩效评估系统的导入 231
10.2 绩效评估系统的建立 232
10.2.1 有效的绩效评估系统的标准 232
10.2.2 评估工具的类型 237
10.2.3 设计一个评估系统 243
本章小结 246
案例分析 247
第11章 工作报偿 249
本章纲目 250
内容提要 251
11.1 改变对待报酬和福利的宗旨 251
11.1.1 先行案例：美国标准件公司的紧缩措施 251
11.1.2 抑制成本的措施 252
11.1.3 根据公司的实际能力支付报酬 253
11.1.4 公司实例：美国航空公司的双轨工资结构 253
11.1.5 刺激和奖励工作绩效优秀者的计划 254
11.1.6 工作报偿计划与经营计划相结合 254
11.2 工资结构与工资水平的决策因素 255
11.2.1 劳动力市场条件 255
11.2.2 公司实例：工作10分钟获得12小时工资的“跳蚤” 256
11.2.3 立法 257
11.2.5 高层管理班子的态度和组织的支付能力 258
11.2.4 劳资谈判 258
11.3 工资系统评价概述 260
11.4 为雇员提供的福利和服务待遇 261
11.4.1 安全与健康福利 261
11.4.2 养老金 265
11.4.3 社会保险 268
11.4.4 非工作时间报酬 268
11.4.5 公司实例：施乐公司的有偿社会服务年 269
11.4.6 为雇员提供的服务 269
11.4.7 高级经理人员的特别福利 270
11.5 福利管理 270
11.5.1 福利与公平就业机会 270
11.5.2 估算福利成本 271
11.5.3 灵活的或自助餐式的福利 271
11.5.4 传递福利信息 272
11.5.5 案例：报酬是否应由工作绩效来决定 272
11.6.1 100分俱乐部：一个带来百万美元利润的激励计划 275
11.6 促使雇员提高士气和生产效率的多种策略 275
11.6.2 可以激发某种行为的奖励 276
11.6.3 激励理论的统一和实际应用 277
11.6.4 北美工具与冲模公司不断提高工作绩效和生产率 280
11.7 有的放矢的激励 283
11.7.1 高级经理人员的奖励 283
11.7.2 低层雇员的奖励 286
11.7.4 利润分成计划 288
11.7.3 班组奖励计划 288
本章小结 289
案例分析 289
第12章 薪酬管理技巧 291
本章纲目 292
内容提要 292
12.1 加强薪酬管理，获取竞争优势 293
12.1.1 先行案例：关怀公司获取竞争优势 293
12.1.2 把薪金和津贴与竞争优势联系起来 294
12.2.1 高级经理人员的薪酬管理 295
12.2 专门人员的薪酬设计管理 295
12.2.2 一般管理人员的薪酬管理 298
12.2.3 销售人员的薪酬管理 299
12.2.4 科技及专业人员的薪酬管理 301
12.2.5 兼职者或临时工的薪酬管理 304
12.2.6 国外雇员的薪酬管理 305
12.3 薪酬管理的技巧 307
12.3.1 楔子——追求精妙 307
12.3.2 危机时刻——裁员还是加薪 307
12.3.3 今天的减薪是为了明天的加薪 308
12.3.4 怎么办 309
12.3.5 员工要求加薪怎么办 310
12.3.6 抓住主动权 312
12.3.7 维持激励的惯性 314
12.3.8 “红包”薪酬 315
12.3.9 “朝三暮四”的技巧 315
本章小结 316
案例分析 317
第13章 国际人力资源管理的实践 319
本章纲目 320
内容提要 320
13.1 问题的导入 321
13.1.1 先行案例：通用电气公司失去竞争优势 321
13.1.2 把国际人力资源管理的实践与竞争优势联系起来 322
13.2 国际人力资源管理的问题与实践 323
13.2.1 理解文化的差异 323
13.2.2 使用侨民 326
13.2.3 在东道民族的国家里开发人力资源管理的实践 333
13.3 经理的指南 334
13.3.1 国际人力资源管理的问题与经理的工作 334
13.3.2 人力资源管理部门怎样才能起作用 334
13.3.3 为经理们建立人力资源管理的技能 335
本章小结 336
案例分析 337