第一章 竞争时代的分销链管理 1
第一节 分销链的定义和类型 1
一、分销链的定义 1
二、中国企业分销的五大流派 3
第二节 好的产品需要好的分销链 3
一、产品好，未必就好销：从罢卖长虹彩电谈起 3
二、分销渠道的分量到底有多重 4
案例：抢购加油站 4
案例：乐凯、柯达和富士之间的竞争 5
三、渠道竞争已成为厂家重要的竞争策略和手段 5
事例：渠道竞争——中国家电竞争新焦点 6
四、分销渠道：世界通用 9
第三节 根据企业所处的行业特点构建自己的分销链体系 10
一、日用消费品分销渠道设计的四种基本模式和四种复合模式 10
（一）四种基本模式 10
第一种模式：厂家直销 10
第二种模式：网络销售 11
第三种模式：平台式销售 12
案例：可口可乐公司在中国的平台式渠道建设 12
第四种模式：农贸批发市场向周边自然辐射的模式 14
第一种复合模式：网络+平台 15
第二种复合模式：直销+网络 15
第三种复合模式：农贸批发市场+平台式销售或网络销售 15
第四种复合模式：网络销售+直销 15
（二）四种主要的复合型模式 15
案例：上海白猫分销网络建设四步走 16
二、中国PC行业的分销渠道模式 19
（一）中国PC行业分销渠道的发展演变 19
案例：中国PC三巨头分销渠道之比较 21
3．电子商务对PC分销的改善 27
4．Dell网上直销模式的启发 27
（二）中国PC行业分销渠道面临的挑战和发展趋势 27
2．国内大型家电制造商涉足PC行业对PC分销的影响 27
1．WTO对PC分销的冲击 27
案例：联想科技商城——缩短渠道拉近距离 28
三、工业用品的分销渠道模式 30
四、医药品分销网络构建 31
（一）独家代理制渠道 31
（二）多家代理制渠道 32
（三）厂家直销——连锁药店 33
第四节 根据企业的不同发展阶段选择不同类型的分销商 34
一、四种类型的分销商 34
A型分销商：重视长远发展，忽视短期利益 34
B型分销商：重视长远发展，重视短期利益 34
C型分销商：忽视长远发展，重视短期利益 34
D型分销商：忽视长远发展，忽视短期利益 34
二、指导企业选择分销商的“金十字”坐标 35
（一）适合孕育期和高速成长期企业的分销商 35
（二）适合平稳期和成熟期企业的分销商 35
案例：美的分销链——三个发展阶段的三种管理境界 36
第二章 分销渠道存在的问题和改进方向 42
第一节 分销链管理中存在的十大误区 42
误区之一：自建分公司比利用中间商好 42
案例：三株公司自建分公司的教训 42
误区之二：中间商越多越好 43
误区之三：渠道越长越好 43
误区之四：覆盖面越宽越好 43
案例：三株公司对农村市场的开发 44
误区之七：渠道合作只是权宣之计 45
误区之六：有了中间商就好 45
误区之五：中间商越大越好 45
误区之八：渠道冲突有百害而无一利，应该根除 47
误区之九：渠道政策越优惠越好 47
误区之十：渠道建成之后，至少能管几年 47
第二节 持续改进分销渠道 47
一、分销渠道的改进 47
（一）分销渠道改进的市场背景 47
2．竞争愈加充分，企业利润变薄，分销渠道成本的控制举足轻重 48
3．企业规模越来越大，对分销渠道的辐射力和控制力要求更高 48
1．市场发展进入新阶段，旧模式难以适应新要求 48
（二）分销渠道的调整和优化——渠道扁平化 49
1．分销渠道结构扁平化 49
案例：三九精化的扁平化策略 49
2．分销渠道终端个性化 50
3．分销渠道关系互动化 51
4．分销渠道商品多样化 51
二、对分销渠道进行改进的方向和措施 53
（一）关注顾客满意度 53
案例：娃哈哈的分销链重组——“蜘蛛战役” 54
（四）重组渠道 54
（三）填补市场空白 54
（二）开发新渠道 54
第三节 改进分销渠道提高企业竞争力 57
一、按供应链管理系统的原则来改造分销渠道 57
案例：中石化和中石油按供应链抢夺终端 58
二、对分销渠道的改进要贯穿于供应链的分布和数据库的信息集成 58
三、集成的分销渠道的改进与控制模式的支持系统 59
四、加强对分销渠道的控制 59
（一）经营目标 59
（二）自身实力 59
案例：非常可乐对抗可口可乐 60
（三）渠道合作 60
（四）渠道使用 60
第三章 选择适合企业的渠道模式 62
第一节 企业分销渠道模式的建立原则 62
一、系统性 63
二、动态性 63
三、合作性 63
案例：三株的分销模式 64
一、企业分销渠道网络模式 65
第二节 分销渠道模式：类型、级数、数量 65
（一）松散型渠道网络模式 66
（二）公司型渠道网络模式 67
（三）管理型渠道网络模式 69
案例：通用电气公司和卡夫食品公司的管理型分销网络 70
（四）契约型分销渠道模式 70
案例：雅芳的四种销售渠道 73
二、分销渠道的三种模式 73
（一）间接分销通路模式 73
2．间接渠道的局限性 74
1．间接渠道的优势 74
案例：“华龙”方便面“农村包围城市”的分销战略 75
（二）直接分销通路模式 76
1．直接渠道的优势 76
2．直接渠道的局限性 77
案例：联想特许专卖店经营 77
（三）产销联合休模式 82
案例：神舟电脑渠道建设 83
（一）确定渠道的级数 84
三、如何确定渠道级数与通路宽度 84
（二）确定通路的宽度 85
1．影响测评通路宽度的因素 86
2．如何确定通路的宽度 87
案例：“旭日升”的地毯式布点、密集型销售 88
第三节 自建渠道？借用渠道？ 89
一、分销渠道模式选择的原则 89
（五）协调、合作的原则 90
（四）合理分配利益原则 90
（三）发挥企业优势的原则 90
（二）最高效率原则 90
（一）顾客导向原则 90
二、分销渠道模式选择决策 91
（一）分销渠道的选择要与客户的需求相适应 91
（二）分销渠道的选择要与产品特性相适应 91
（三）分销渠道的选择要与渠道的赢利能力相适应 92
案例：手机销售——开山修渠还是借渠浇地 94
二、分销渠道的设计依据和设计原则 100
一、分销渠道设计的决策步骤 100
第二节 设计分销渠道要适合企业自身的特点 100
第四章 如何设计与本企业相匹配的分销渠道 100
第一节 从联想电脑的渠道建设谈起 100
（一）分销渠道的设计依据 101
1．按不同市场需求设计分销渠道 101
2．按产品生命周期不同阶段设计分销渠道 102
（二）分销渠道的设计原则 102
3．与渠道商分配好利益 103
案例：广州宝洁的配售利益分配法 103
2．要尽最大可能缩短渠道长度 103
1．分销渠道范围一定要与分销区域的大小相适应 103
4．不要被顾客所控制 104
5．信息要畅通 104
6．多找积极主动愿意促销产品的新客户 104
7．确定终端分销形式（经销、代销、专卖、直接零售） 105
8．不同分销渠道之间的价格政策必须统一 105
案例：安利（中国）的分销渠道建设 105
第二节 影响分销渠道设计的主要因素 107
一、影响分销渠道设计的基本因素 107
（一）竞争者状况 108
1．制造商产品组合情况 109
（三）制造商特性 109
（二）消费者特性 109
2．制造商对分销渠道的影响 110
（四）环境因素 111
二、影响分销渠道设计的其他因素 111
（一）影响分销渠道设计的主客观因素 111
1．制造商和中间商之间的信息并不畅通 111
（二）影响渠道设计的制约因素 112
5．分销渠道混乱 112
4．生产企业没有专人负责管理分销渠道的工作 112
3．制造商无法独自作出全部渠道决策 112
2．企业不经常调查研究分销渠道 112
1．市场潜力、销售潜力与风险 113
2．渠道畅通性 113
3．渠道控制 113
4．渠道费用 113
三、影响渠道长度决策的因素 113
（一）市场因素 113
（二）产品因素 114
（四）营销中介因素 115
（三）生产企业因素 115
第四节 分销渠道设计的方法 117
一、“点、线、面”渠道布局法 117
案例：IBM公司运用“点、线、面”进行分销渠道布局 118
（一）“点、线、面”方法的一般原则和过程 118
1．阶段性 119
2．地域性 119
案例：TCL、康佳、创维彩电的分销渠道布局 119
3．层次性 119
1．布置网点 120
2．疏通渠道 120
（二）“点、线、面”分销渠道布局的设计步骤 120
案例：台湾顶新和北京燕京“点、线、面”的确定 120
3．地域扩张 121
二、分销渠道的逆向重构法 121
（一）分销渠道逆向重构法的含义及方法 121
（二）运用渠道逆向重构法应遵循的原则 122
原则一：控制零售终端做到“随手可得” 123
原则二：拓展渠道宽度以增加流量 123
原则三：动态循环的渠道改变“富人游戏”规则 123
原则五：用“中心造市，周边取量”的方法达到规模经营 124
原则四：有弹性的渠道控制以适应新的市场变化 124
案例：太阳神矿泉水和纯净水分销渠道的逆向重构 125
第五章 如何选择分销商 130
第一节 选择分销商的四大误区 130
误区之一：选择客户多的分销商 130
误区之二：选择规模大的分销商 130
误区之三：选择资历深和经验足的分销商 131
误区之四：选择资金实力强的分销商 131
问题之二：独家经销的弊端 132
问题之三：实力雄厚的经销商的“君令有所不受” 132
问题之一：经销商在市场实际运作上的短视行为 132
第二节 分销商存在的问题 132
问题之四：拥有强大经销渠道的经销商的“倒货”问题 133
第三节 选择分销商的原则 134
原则之一：把分销渠道延伸至目标市场原则 134
原则之二：分工合作原则 135
原则之三：树立形象原则 135
原则之四：共同愿望和共同抱负原则 135
一、分销商的评价——优势与劣势分析 137
第四节 选择分销商的标准 137
（一）来自历史原因的分销优势 138
1．地理位置可成为一些分销商的分销优势 138
2．分销商自身优势的另一个来源——某种商品的历史和成功经验 138
3．分销商的经营范围和业种业态 138
4．分销商的经营实力 138
1．经营机制和管理水平 139
2．自有分销渠道和商圈 139
（二）来自管理的分销优势 139
5．要选择有一定的资金实力的经销商 139
3．信息沟通与货款结算 140
4．经销商要有相对健全的管理体系 140
案例：P G（宝洁公司）选择分销商 140
二、选择分销商的标准 142
（一）分销商的销售能力 142
1．分销商的市场范围 142
2．分销商的地理区域优势 142
3．分销商的经营实力 143
4．分销商的内部财务及管理水平 143
6．分销商经销某种产品的历史和成功经验 145
案例：上海东方海外食品有限公司选择分销商 145
5．分销商的道德水准和信誉能力 145
案例：华龙用ABC法，选出600家分销商 146
（二）分销商的合用意愿 146
案例：三星选择代理商 147
（三）分销商的营销思路 148
（四）分销商的企业家精神 149
案例：意丹奴特许经营模式 149
第五节 选择分销商的方法 153
一、强制评分选择法 153
二、销售量分析法 154
三、销售费用分析法 155
（一）总销售费用比较法 155
（二）单位商品（单位销售额）销售费用比较法 155
（三）费用效率分析法 155
第六章 与分销商签订合同时的注意事项 159
第一节 确定是经销还是代理 159
一、怎样才能寻找到合格的经销代理商 159
（一）生产商的因惑 159
案例：柯达、富士在中国市场上的分销渠道模式 160
（二）如何让生产商与经销代理商结成美满的“婚姻”关系 163
案例：格力、科龙等与分销商的所有权体系 164
二、生产商与经销商间的权责 164
（一）生产商的主要权利和义务 164
案例：宝洁公司对渠道成员的选择与支持 165
（二）经销商的主要权利和义务 166
三、生产商与代理商间的权责关系——委托与代理 167
（一）委托人的权利和义务 167
1．委托人的主要权利 167
2．委托人的主要义务 167
案例：华为完善代理体系，平稳构建分销渠道 170
（二）代理商的权利和义务 171
案例：“黑米片”为何钟情于代理制 173
第二节 正式合同的主要内容和条款 174
一、一般经济合同的主要内容 174
二、经济合同的主要条款 176
（一）法定条款 176
（二）按经济合同的性质必须具备的条款 176
（三）当事人一方要求必须规定的条款 177
三、生产商与一般中间商的产品经销合同应当包括的条款示例 177
四、生产商与代理商之间的代理合同条款 178
第三节 签订合同的注意要点 179
一、确定广告费的来源 179
二、确定结算价格 179
（一）结算价格一定要以批发量为基准，灵活运用，起到激励作用 180
（二）严格约束结算方法 180
（三）约束批发商的行为 181
（四）老客户折扣、价格折扣、数量折扣 181
三、确定运输、库存等条款 181
四、确定违约责任及处理办法 181
[附录] 经销合同参考文本 182
第七章 分销商的激励与控制 189
第一节 企业的“胡萝卜”政策——激励分销商 189
一、对分销商的政策和对分销商激励的实现 189
（一）对分销商的一般性政策 189
1．销售权及专营权政策 189
2．奖励政策 190
3．促销支持政策 190
案例：稀世宝渠道规划和渠道政策 190
1．价格政策 191
（二）使渠道成员处于竞争与共赢的政策 191
案例：三九精化用AAA制级别管理，提高经销商积极性 191
4．客户服务政策 191
2．买卖条件 192
3．中间商的地区权利 192
案例：华为渠道成员间的竞争与共赢 192
4．提供特定服务的内容 193
案例：惠普提高渠道的专业能力来加强电子化服务 193
2．给予中间商尽可能丰厚的利益 194
3．协助中间商进行人员培训 194
1．向中间商提供适销对路的优质产品 194
（三）对分销商激励的方式与实现 194
案例：实达的渠道激励措施 195
4．授予中间商独家经营权 196
5．双方共同开展广告宣传 196
6．对成绩突出的中间商在价格上给予较大优惠 196
7．产品概念及包装要因地制宜 197
案例：渠道激励——柯达的创业协助策略 197
（四）厂家激励分销商的秘密武器——返利政策与促销政策 197
1．返还利润政策 197
2．促销政策 198
案例“华龙”方便面100名百万富翁计划及1分利与4000万 199
1．分销商积极性下降的根本原因——利润下降 200
（五）持续调动分销商的积极性 200
2．提高利润，刺激分销商的积极性 201
3．激励分销商选择适当的品种与数量 202
4．激励分销商维持商品价格稳定 202
5．激励分销商占用一定库存 202
2．激励分销商进行适当的网络维护 202
1．激励分销商进行合适的铺市陈列 202
二、对分销商进行功能上的奖励 202
6．激励分销商在折扣期内付款 203
7．激励分销商与厂家之间的协作 203
三、对分销商进行“时间”奖励 203
四、如何激励分销商的一线销售人员 203
（一）企业销售人员的类型 204
1．问题型销售人员 204
2．明星型销售人员 204
3．利用培训对销售人员进行激励 205
1．利用物质对销售人员进行激励 205
2．对销售人员进行精神激励 205
（二）销售人员的激励方式 205
3．安乐型销售人员 205
4．利用业绩比较对销售人员进行激励 206
案例：海尔“店中店”直销员的培训激励和业绩激励 206
第二节 企业如何管控分销渠道 207
一、控制类型 207
（一）绝对控制 207
（二）低度控制 207
1．直接派人监督与支持 207
案例：春兰怎样逐渐加强渠道控制 208
3．进行激励 208
2．开办培训班 208
二、对分销渠道进行有效的控制 210
案例：娃哈哈对渠道的“控制”策略 210
（一）控制原则 212
1．慎重选择分销商 212
案例：华为慎重选择代理商 213
2．应以寻求顾客满意为主要目标 213
案例：奥迪以顾客为中心 214
3．定期对分销商进行评估，适时调整渠道策略和战略 214
5．严格控制市场零售价格，维护终端价格的统一 215
4．使渠道政策与企业目标保持一致 215
案例：商务通的“小区域独家代理”——限定销售区域和价格 216
（二）控制方式 216
1．利用品牌控制分销商 216
2．全局总体掌控 217
案例：娃哈哈对批发商和零售商的管控措施 217
3．利用厂家服务控制分销商 219
4．利用利益对分销商进行控制 220
案例“康师傅”面向客户的“通路精耕” 221
5．对客户关系进行有效管控 221
6．控制终端 224
案例：百事可乐对终端的控制 224
案例：中国石油行业抢占终端 225
第三节 建立厂家与渠道成员的“双嬴”机制 227
一、渠道成员的关系 227
2．渠道的增值能力 228
1．环境的不确定性 228
3．延续约束 228
（二）渠道成员间约束的制约因素 228
1．愿望约束 228
（一）渠道成员间的约束 228
2．行为约束 228
3．制造商的可替代性 229
案例：西门子如何做到与零售商双嬴 229
二、利用关系型营销渠道实现“双嬴” 229
（一）关系型营销渠道战略 230
案例：麦当劳总部与分店之间的共荣共存 230
（二）关系型营销的思维模式 231
（一）厂商合作畅通销售渠道 232
1．厂商合作渠道比直接渠道更具有优越性 232
案例：格力的所有权式一体化策略 232
三、通过厂商合作实现双向共赢 232
2．厂商合作是一种比较先进的短渠道形式 233
3．厂商合作渠道能更有效地解决工商矛盾 233
4．大型零售商的主导地位加速了厂商合作的进程 234
（二）厂商合作中应遵循的原则 234
原则一：市场第一，求长远发展 234
原则二：注重双赢，求得共同发展 234
2．建立长期业务伙伴关系 235
1．联合促销 235
3．专门产品 235
原则三：坚持顾客满意，实现全面推销 235
原则四：突出重点，发展核心产品 235
（三）厂家与分销商合作的形式 235
4．联合推出广告、展示会或促销活动 236
5．企业对分销商人员的培训 236
（四）厂家与分销商的关系的组合方式 236
1．合同式体系 236
2．管理式体系 236
案例：西门子奠定厂商合作的基础——双向互动渠道沟通策略 236
四、帮助分销商提升市场竞争力而达到双向获利 237
（一）生产商的忧虑 237
（二）生产商对分销商——“让利”不是“创利” 238
1．帮助分销商与零售点建立牢固的生意关系 238
2．帮助其改善和提高市场营销手段 239
二、渠道冲突的原因 241
2．角色权利不明确 241
1．目标不一致 241
（一）渠道冲突的根本原因 241
第一节 渠道冲突是不可避免的 241
第八章 分销渠道的冲突及解决 241
一、渠道冲突的两种类型：横向冲突与纵向冲突 241
3．相互依赖 242
（二）渠道冲突的现实原因 242
1．直接用户问题 242
2．价格问题 242
3．产品质量与促销努力问题 242
4．存货水平问题 242
8．信息沟通与反馈问题 243
（三）辩证地看待渠道冲突 243
5．资金结算问题 243
7．经营第二产品线问题 243
6．技术咨询与服务问题 243
第二节 解决渠道冲突的有效程序和办法 244
一、分析渠道中的两种关系——垂直关系、水平关系 244
（一）垂直关系 244
（二）水平关系 245
1．共存关系 245
3．竞争关系 246
2．合作关系 246
4．协调关系 247
二、解决渠道冲突要考虑的四个问题 247
三、渠道冲突的解决机制 248
（一）目标协调机制 248
1．推行代理制 249
2．纵向一体化 249
3．渠道重组 249
案例：思科的渠道资源重组 250
（二）沟通机制 251
四、渠道冲突的解决办法 251
（一）渠道领袖的领导 251
案例：分销商如何修炼成渠道领袖 252
（二）促进合作 252
（三）协同工作 253
（四）协调和仲裁 253
第三节 如何处理分销商的窜货乱价 253
一、窜货乱价的原因 253
（二）经销商“开闸放水甚至泄洪”的行为 254
（一）混乱的价格体系 254
（三）营销员的职业道德低下 255
二、治本的方法——厂商一体化 255
三、治标的方法 256
（一）企业内部销售人员与企业之间、客户与企业之间签订不窜货乱价协议 256
（二）外包装区域差异化 257
（三）发货车统一备案，统一签发控制运货单 257
（四）建立科学的地区内部分区业务管理制度——采取“七定”的措施 257
1．定区 257
4．定价格 258
2．定人 258
3．定客户 258
5．定占店率 259
6．定激励 259
7．定监督 259
（五）加强对营销人员的培养和管理 260
案例：娃哈哈如何解决经销商之间的冲货 260
第九章 分销渠道的诊断与评价 263
第一节 企业分销渠道的自我诊断 263
一、企业内部是否建立了有效的销售管理组织 263
三、是否建立了科学合理的分销商铺货管理制度 264
二、是否建立了完善的客户档案 264
四、是否对分销商进行良好的沟通管理 265
五、是否采取了持续有效的促销活动 266
第二节 分销渠道设置的评价标准 267
一、经济性标准 267
案例：三株公司分销中的“数量偏执”性 268
第三节 对分销渠道管理的评价 269
一、对渠道成员绩效的评价 269
三、适应性标准 269
二、控制性标准 269
（一）历史比较评价法 270
案例：名人终端建设考核内容 271
（二）区域内比较评价法 272
案例：娃哈哈对终端的评价内容与标准 272
二、对企业销售人员的评价 273
（一）要掌握和分析有关的情报资料 273
（二）要建立评估的指标 273
（三）实施正式评估 273
三、对分销渠道效率的评价 274
（二）营销网络赢利能力的考察指标 275
案例：三株公司过高的分销费用 275
第四节 分销渠道赢利能力与效益评价 275
（一）分销渠道成本 275
一、赢利能力评价 275
1．销售利润率 276
2．资产收益率 276
3．净资产收益率 276
4．资产管理效率 276
2．微观销售分析 277
1．销售差异分析 277
（一）销售分析 277
二、企业分销渠道的效益评价 277
（二）市场占有率分析 278
1．全部市场占有率 278
2．可达市场占有率 278
3．相对市场上最大的三个竞争者占有率 278
4．相对市场领导竞争者占有率 278
（三）企业渠道费用与销售额比率分析 279
第一节 分销渠道的维护与调整 281
一、分销渠道的维护 281
第十章 对分销渠道的维护、调整与管理创新 281
（一）讲究品牌形象，关注客情形象 282
案例：三株公司“土得掉渣”的宣传手段启示录 282
（二）销售渠道相对于竞争产品的获利水平 283
（三）促进企业产品的消费与销售 284
（四）保障渠道利益，是维护渠道关系的保证 284
案例：“华龙”与“康师傅”、“统一”决战的优势 285
二、调整与改进分销渠道的策略 286
（一）分销管理渠道的调整与改进 286
（二）进行直接增量分析 286
案例：长城公司优化分销链管理 287
三、调整与改进分销渠道的方法 289
（一）增加或减少分销商数目 290
案例：佳都国际如何减少分销商 291
（二）拓展或削减某些营销渠道 292
案例：国美电器如何跳过代理商 292
（三）对营销渠道进行总体调整 292
案例：长虹推出“仓储直销”新模式 293
（四）解决渠道改进问题的概念性研究 294
案例：飞利浦照明对分销体系的改造 295
（一）旧模式难以适应新要求 299
第二节 分销渠道创新——“压扁”分销链条 299
一、进行分销渠道创新的外在原因 299
（二）市场竞争的要求 300
（三）链主企业对渠道的辐射力和控制力要求更高 301
案例：佳都国际利用分销链重新洗牌 301
（四）全新客户关系的推动 303
二、渠道创新的发展方向 303
（一）渠道结构扁平化 303
案例：上海桑塔纳“压扁”分销渠道 304
案例：飞利浦公司如何与直接用户沟通 307
（二）渠道终端个性化 307
（三）渠道关系互动化 308
（四）多种渠道整合化 308
（五）渠道服务高级化 308
案例：柯达的渠道全方位服务——“您只需按下快门，其他由我们来做” 308
（六）销售人员高素质化 309
1．对分销人员进行系统的专业培训 309
2．重新定位分销人员的角色 309
案例：三株公司“拔苗助长”的用人机制有严重后果 309
（一）直面终端 311
三、渠道创新的基本表现 311
案例：宜家直面终端创新策略 312
（二）生产商与经销商合作 313
案例：海尔店中店：——生产商与经销商合作的结晶 313
（三）多路并与和分销渠道整合 316
1．多路并用 316
案例：科龙用海尔家用电器分销终端的比较 316
2．分销渠道整合 317
案例：海尔家电产品分销渠道整合 317
（四）利用电子商务整合分销渠道 319
一、直接调查 321
第十一章 有效地回收分销商的应收账款 321
第一节 事前要了解分销商的资信状况 321
二、间接调查 322
第二节 如何对分销商进行评价——五C评估法 323
一、品质 323
二、能力 323
三、资本 324
四、抵押 324
五、客户的经济环境 324
二、信用期限 325
第三节 如何给分销商信用额度 325
一、信用限额 325
三、现金折扣政策 326
案例：三九精化公司用高额的现金折扣来消除坏账 326
四、可接受的支付方式 327
第四节 如何对分销商软硬兼施 327
一、收账政策 327
（一）确定合理的收账程序 327
（二）确定合理的讨债方法 327
二、代理公司制下的回款控制 328
（一）了解客户的结算周期，挤进“头班车” 329
三、加速应收货款回笼的15个小技巧 329
（二）利用第三者 330
（三）以诚待人，用商人的意识与商人打交道 330
（四）事前催收 331
（五）以其人之道不治其人之身 331
（六）不要怕催款而失去客户，直截了当解决问题 331
（七）高频次，小金额 332
（八）风险责任划分明确，借助严密的合同 332
（十二）利用还款保证追债 333
（十一）聘请律师或委托追债公司 333
（九）借助双方的领导 333
（十）以物品抵债 333
（十三）调动群体力量，利用跟踪纠缠讨账 334
（十四）利用人情关系，巧妙运用钓鱼法 334
（十五）随时观察动向，小心他溜掉 334
二、电子分销的杠杆作用 336
三、电子分销降低流通成本 336
四、提高分销效率 336
一、电子分销降低交易成本 336
第一节 电子化的分销链可以降低分销成本 336
第十二章 电子商务与分销链管理的未来 336
第二节 电子分销渠道的透明化 337
案例：惠普台式打印机供应链下分销渠道的改进 337
第三节 电子商务及其对分销链的影响 340
一、电子商务的发展及应用现状 341
二、电子商务的本质 341
（一）突破信息障碍，造就比价经济模式 341
（二）突破时间障碍，造就实时经济模式 342
（三）突破空间障碍，造就直接经济模式 343
（一）电子商务系统的结构特点 344
三、电子商务的安全与效率问题 344
四、电子商务在分销链管理中应用的主要技术手段及其功能 344
（二）EDI销售点和预测 345
（三）财务技术手段 345
（四）电子商务的主要功能 346
（五）共享数据库技术 347
五、网上的电子商务交易过程 347
六、基于电子商务的信息组织与集成模式 347
七、电子商务对分销渠道的改变 348
2．拓展分销渠道的范围 349
（二）畅通的分销链信息流管理 349
（一）扩展性的分销链管理 349
1．提供新的消费模式 349
1．解决渠道主体的利益分配 350
2．集成一体的分销信息流 350
（三）扁平化的分销链条 350
参考书目 352
后记 360