第一章 推动成长的战略驱动力 1
一、企业为什么会停滞不前 1
二、战略驱动力的三个范畴 3
（一）新业务可以成为企业的战略驱动力 3
（二）新市场可以成为企业的战略驱动力 5
（三）新能力可以成为企业的战略驱动力 8
三、战略驱动力“驱动”职能战略 14
（一）战略驱动力“驱动”人力资源战略 15
（二）战略驱动力“驱动”企业文化变革 16
四、选择和改变战略驱动力 18
（一）制定战略的同时必须确定战略驱动力 18
（二）企业最好能够拥有多个战略驱动力 19
（三）新旧战略驱动力不要前后脱节 19
第二章 多层次多元化中国市场的竞争战略 21
一、多层次的中国市场 21
（一）发达地区和不发达地区之间的差别 21
（二）一二级市场和三四级市场的差别 22
（三）城市市场和农村市场的差别 23
二、多元化的中国市场 25
（一）区域性需求的多元化 25
（二）个人市场和商务市场的多元化 26
（三）区域市场发育程度的多元化 27
（四）商业业态的多元化 28
（五）市场沟通的多元化 30
三、寻找竞争战略 32
（一）区域市场的价值结构 32
（二）基于多层次、多元化市场的营销战略 35
四、三四级市场营销 39
（一）机遇及其挑战 39
（二）调整销售组织机构 41
（三）以三级市场作为切入点 42
（四）渠道结构和经销商管理模式 43
（五）渠道价格政策和激励政策 47
（六）策略探讨 49
（七）三四级市场的物流问题 50
第三章 艰难的国际化 53
一、国际化的战略驱动力 53
二、国际化的难点和对策 55
（一）品牌 55
（二）销售渠道 57
（三）国际化人才难觅 58
（四）“反倾销”壁垒 60
三、国际化的路线 61
（一）国际化的“国家路线” 61
（二）国际化的“业务路线” 63
四、通过收购进入欧美市场 65
（一）TCL模式 65
（二）万向的“反向OEM” 67
（三）联想收购IBM的PC业务 69
五、国际化战略中的几个职能战略 71
（一）低端市场、价格和品牌 71
（二）控制国际化经营的风险 72
（三）本土化人才与国际化运作之间的协调 73
（四）供应链战略 75
六、中国企业的国际化道路 77
（一）为世界制造——格兰仕的国际化 77
（二）雾里看花——海尔的国际化 78
（三）稳健进取——TCL的国际化 81
（四）短兵相接——华为的国际化 83
（五）好事多磨——联想的国际化 85
（六）欲走还留——用友的国际化战略构想 88
第四章 多元化中的拉力和推力 91
一、多元化的推力 91
（一）“压力”变推力 91
（二）“营销型”推力 94
（三）“技术型”推力 96
（四）企业管理的软力量 96
二、多元化的拉力 99
（一）拉力的来源 99
（二）拉力的性质 102
（三）拉力对推力的要求 103
三、推力和拉力相互作用下的多元化道路 105
（一）强势推力、强势拉力下的多元化——A区战略 108
（二）强势推力、弱势拉力下的多元化——B区战略 109
（三）强势拉力、弱势推力下的多元化——C区战略 110
（四）弱势拉力、弱势推力下的多元化——D区战略 112
（五）选择多元化的时机 114
（六）选择进入一个行业的时机 116
（七）保持推力和拉力平衡 118
（八）德隆多元化案例 121
（九）GE多元化案例 125
第五章 中小企业的竞争战略 128
一、两种差别化竞争战略 128
二、经营差别化竞争战略 129
（一）品牌和市场定位 129
（二）渠道 131
（三）区域市场细分 132
（四）联盟 132
（五）市场沟通 133
（六）集中市场和产品多元化 134
（七）快速响应市场 134
三、行业生命周期对竞争战略的影响 135
（一）行业快速发展期 135
（二）行业成长期到成熟期前期 136
（三）行业进入成熟期后期 137
四、产品差别化优势下要继续争取经营差别化竞争优势 139
五、影响竞争战略选择的其他因素 140
六、成功的中小企业的竞争战略要及时转型 141
第六章 企业发展道路的战略选择 142
一、道路和抉择 142
（一）四种企业发展的道路选择和特点 142
（二）行业性质对发展道路的影响 145
（三）战略转型和转型中的问题 146
二、技术驱动型发展道路——华为案例 148
（一）技术战略的形成和市场内涵 150
（二）技术管理和主要事件 152
（三）市场运作 156
（四）企业文化和人力资源管理 160
三、成本效率型发展道路——纳爱斯案例 162
（一）“成本效率型”战略发展道路的特点 162
（二）奠定基础的两次胜利——超能皂＋洗衣粉 163
（三）成也营销，败也营销——失足产品延伸 164
（四）纳爱斯的竞争优势 166
（五）挑战和前景 168
四、色彩丰富的平凡企业——复合型的TCL 170
（一）TCL的三个发展阶段 171
（二）TCL的两场经典战役 172
（三）TCL改制 174
（四）国际化中的韧性 177
（五）成败参半的多元化战略 178
（六）优劣并存的内部管理 179
（七）战略迷茫和应用技术战略 180
五、艰难的战略转型——联想 184
（一）联想成功经验总结 184
（二）贸工技和技工贸 187
（三）过分内敛的企业文化 189
（四）管理人才结构单一 191
（五）艰难的国际化战略 192
（六）技术战略 193
（七）转型中的新联想 194
六、造“系”、投机和制度缺失——托普和海尔案例 195
（一）托普“系”的骗局 197
（二）海尔“系”与曲线MBO 199
第七章 品牌接触理论 202
一、三维品牌接触模型简介 202
二、品牌接触模型的第一维——质量 203
（一）稳定的质量 203
（二）正确处理公关危机 204
（三）小结 206
三、品牌接触模型的第二维——技术 207
（一）持续推出新产品 207
（二）优秀的功能或性能 208
（三）高端市场的份额 209
（四）技术突破和技术应用 210
（五）小结 210
四、品牌接触模型的第三维——偏好 211
（一）品牌信号 212
（二）品牌联想 213
（三）购买体验和销售场所 214
（四）公关活动和传播产品知识 215
（五）产品文化内涵 216
（六）借用国家或地域品牌 217
（七）高价格的暗示 219
（八）企业文化魅力 222
五、品牌接触模型总结 223
（一）品牌接触理论与品牌传播 223
（二）品牌接触理论与品牌定位 225
（三）品牌接触理论的应用——“谭木匠”案例 227
第八章 渠道变革中的风险控制 230
一、问题的提出 230
二、渠道变革要结合本企业的特征 230
三、渠道变革要做好外部准备 231
四、渠道变革要做好内部准备 232
五、选择恰当的渠道变革时机 232
六、建设多元化渠道的配套措施 233
七、不要过分依赖现代渠道 234
八、案例分析一：乐华渠道变革 236
（一）传统家电销售渠道的弊端 236
（二）乐华渠道建设的弊端 237
（三）渠道变革的途径 237
（四）乐华的改革措施及其结果 238
（五）乐华渠道改革为什么如此艰难 239
九、案例分析二：上海轮胎激进渠道变革 240
（一）渠道变革的主要内容 241
（二）实施变革方案中出现的问题 241
（三）失败的原因 242
第九章 四层次模型——渠道演化规律 244
一、四层次模型简介 244
二、手机销售渠道的变迁 249
（一）总代理制和渠道成本 249
（二）国产手机的崛起和厂家自建渠道 250
（三）两种渠道的融合 251
（四）一级市场直供，二三级市场分销 253
（五）康佳的“千县千店”工程 254
（六）强化终端的进一步举措 255
（七）总结 256
第十章 打破促销怪圈 257
一、从战略上走出促销怪圈 258
（一）控制生产能力 258
（二）正确判断市场形势和需求潜力 259
（三）正确认知产品生命周期和市场份额的含金量 260
（四）细分市场和产品差别化 261
（五）通过产品改造来降低成本 263
（六）提高管理水平，回避过度促销 265
（七）寡头市场的潜在默契 266
（八）从产品特性上避免恶性促销 267
（九）战略转移 268
二、从战术上走出促销怪圈 269
（一）提高促销的策划质量和执行水平 269
（二）应对竞争对手的促销攻击 270
（三）防止由经销商引发过度促销 270
（四）防止销售人员引起过度促销 271
（五）高端产品和低端产品的促销决策 272
（六）区域市场的促销决策 273
（七）城乡市场的促销决策 275
参考文献 276