《供应链管理 高成本、高库存、重资产的解决方案》PDF下载

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  • 作  者:刘宝红著
  • 出 版 社:北京:机械工业出版社
  • 出版年份:2016
  • ISBN:9787111534693
  • 页数:304 页
图书介绍:“增长陷阱”已成为国内外许多企业面临的棘手问题。表面上看,“增长陷阱”是营收增长问题,实际上是成本控制问题。说到成本,就不得不提供应链。供应链作为企业的三大核心职能之一,是成本控制的重头戏。本书从前端防杂,后端减重,中间治乱三个角度,为企业解决供应链管理过程中的高成本、高库存、重资产的问题,帮助企业养成好实践、好习惯,进而成为企业文化的一部分,从而突破瓶颈,实现更长远的发展。

引言 高速增长的盛宴渐趋结束,面临“增长陷阱”怎么办 1

【小贴士】从绝对意义上讲,我们从来就不是低成本国家 5

【案例】成本增速高过营收,振华重工陷入“增长陷阱” 8

【小贴士】供应链包括计划和三大执行职能 10

【案例】产品复杂度大增,摩托罗拉彻底陷入困境 12

第一篇 前端防杂:强化产品管理和标准化设计,降低复杂度驱动的成本 21

【案例】从汉王和苹果说产品的复杂度 24

复杂度为善意目标而产生,是由专家创造的 27

【小贴士】产品复杂度的三个层次 29

【小贴士】产品开发不能指望“多子多福” 31

复杂度有好坏之分,主要是管理问题 35

【小贴士】为什么没有“山寨飞机”:复杂度作为竞争优势 35

价格由市场决定,成本由复杂度决定 38

【小贴士】为什么硅谷的中餐馆大都难长久 41

产品的复杂度控制:你不能只怪客户 43

【小贴士】戴尔是如何控制产品复杂度的 48

产品的复杂度控制:不是所有的格子都得填 50

产品的复杂度控制:供应链职能扮演核心角色 54

【案例】分得清的就留下:乐柏美精简产品线 55

【案例】好库存、坏库存:高乐氏优化SKU 57

流程的复杂度控制:必须以客户为导向 60

【案例】首都机场2号航站楼的安检长龙 60

【案例】银行的U盾 62

【案例】智联招聘的字数限制 67

【小贴士】流程不能当饭吃 70

组织复杂度:组织手段不能成为流程和系统问题的“邦迪” 72

【小贴士】名义上是小组,其实是委员会 74

【小贴士】组织的服务功能和监督功能 79

组织复杂度:绩效考核的解决方案 81

产品、组织和流程三管齐下,降低复杂度,降低成本 86

【案例】联合技术降低复杂度来降低成本 86

【小贴士】公司大了,唯闲人难养 88

【小贴士】为什么精兵容易简政难 90

【小贴士】供应链降本的三个台阶也是降低复杂度 91

从0到1与从1到N:复杂度的焦点各不相同 93

复杂度控制离不开跨职能协作 98

结语:复杂度控制得“全民皆兵” 107

【资源】更多关于复杂度和供应链管理的文章、案例、培训 110

第二篇 后端减重:提高供应商管理能力,走轻资产运作之路 111

重资产运作到了穷途末路 112

【小贴士】重资产就如头顶磨盘 119

【小贴士】重资产往往跟现金短缺结伴而行 121

轻资产,专业化经营,换种活法 124

【案例】烦透了雇人、裁人和开厂、关厂的游戏 128

供应商管理能力是轻资产的必要条件 138

【小贴士】管理权限划分不当,供应商成为“公共草地” 140

有章可循的供应商管理 147

供应商管理误区一 追求料号、项目层次的小优化,牺牲供应商层面的大优化 152

【小贴士】最低价中标是采购能力不足的表现 156

供应商管理误区二 轻选择、重淘汰的频繁试错:大公司得有所作为 159

【小贴士】公司越大,就越经不起折腾 160

【小贴士】公司大了,滴滴打车就不是解决方案 163

【小贴士】轻资产战略转型中的供应商开发 169

供应商管理误区三 过度依赖市场竞争来管理供应商 172

【小贴士】异常充分的竞争与劣币驱逐良币 173

【小贴士】究竟多少个供应商才算充分竞争 177

结语:打造一流的供应商管理职能,走轻资产之路 182

【资源】更多关于供应商和供应链管理的文章、案例、培训 187

第三篇 中间治乱:改善供应链计划,控制库存,有效平衡需求与供应 189

库存:企业运营的焦点问题 191

屡战屡败的老总降库存运动 193

深层次理解库存的根源 194

三管齐下缩短周转周期,降低周转库存 195

【小贴士】为什么要审批 200

控制不确定因素,降低安全库存 204

改善计划,降低多余库存 208

【小贴士】“计划”是个多义词 209

【小贴士】订单驱动并不能取代需求计划 212

需求计划:从数据出发,由判断结束 214

【小贴士】为什么销售不对库存负责 219

【小贴士】相关需求的计划 220

为什么销售做不好需求预测 224

为什么采购不得调整需求预测 228

【小贴士】劳心者不得劳力,劳力者不得劳心 231

绩效貌似是执行的结果,其实是计划出来的 233

【小贴士】相比北美企业,计划是本土企业的薄弱环节 235

【小贴士】计划不到位是个职业经理人问题 241

公司大了,供应链计划不能再是兼职工作 242

【小贴士】计划不能是新兵训练营和老弱病残休养所 246

计划的天职是管理需求,不能堕落为执行 248

【小贴士】怎样管理需求——答培训中学员问 250

【案例】计划:从供应导向到需求导向 257

你不能寄希望于预测的准确度 259

供应链计划需要指标体系来配套 263

【小贴士】库存主要是一个计划指标 264

指标体系是供应链运营的“保护伞” 266

【小贴士】管理供应链的“效率边界” 268

不能拿运营指标做挡箭牌 270

指标是责任体系的核心:选择“饿死”还是“撑死” 273

【小贴士】指标管理要避免“孔雀效应” 274

你不能忽视现状的合理性:计划体系的改进 277

【资源】更多关于计划和供应链管理的文章、案例、培训 283

结语 供应链管理职能必须上台阶 285

台阶一:在产品的生命周期上,供应链要向新产品开发延伸 286

台阶二:在优化层面上,供应链要从订单上升到产品层面 290

台阶三:加强分析能力,供应链不仅要会干活,而且要会算账 294

苹果:表面上是产品的成功,实际上也是供应链的成功 297

【资源】更多关于供应链管理的文章、案例、培训 304