第一章 企业业绩评价与激励机制概述第一节 德鲁克与通用电气公司 2
第二节 从财务模式到战略模式 3
一、财务指标主流地位的确立 3
二、对财务指标的两大批评 5
三、价值模式 5
四、战略模式 6
五、常用业绩评价指标 6
六、平衡计分卡的发展历程 7
第三节 战略执行导向的业绩评价与激励机制框架 10
一、战略梳理 11
二、战略描述 11
三、战略衡量 11
四、业绩评价标准值设定 12
五、评价技术选择 12
六、激励机制设计 13
案例 诺基亚公司绩效管理细节探密 13
一、绩效管理的关键是交流 14
二、业务和产品线绩效管理 14
三、部门与团队绩效管理 15
四、个人绩效管理 15
五、绩效管理的步骤 16
六、绩效管理与其他管理手段的结合 18
第二章 战略规划 22
第一节 战略菱形规划法 22
一、众说纷纭的战略体系 22
二、战略五要素 23
三、完整的战略规划系统 24
第二节 战略菱形之竞技场 25
一、战略竞技场 25
二、宜家家居的竞技场 26
三、确定产品种类 26
四、确定细分市场 28
五、地域范围 29
六、核心技术 31
七、价值链构成 32
第三节 战略菱形之工具 33
一、工具 33
二、宜家家居的工具 35
三、工具的选择 35
第四节 战略菱形之差异化特征 36
一、差异化特征 36
二、宜家家居的差异化 37
三、差异化定位 37
第五节 战略菱形之步骤 39
一、步骤 39
二、宜家家居的步骤 40
三、确定战略举措的步骤 40
第六节 战略菱形之经济逻辑 41
一、经济逻辑 41
二、宜家家居的经济逻辑 42
三、典型的经济逻辑 42
四、选择经济逻辑 46
第七节 战略一致性 47
一、战略必须保持内在的一致性 47
二、宜家家居战略的内在一致性 48
第八节 战略菱形与平衡计分卡的对应关系 49
一、长期战略目标与战略地图主财务指标的关系 49
二、竞技场与战略地图财务层面的关系 49
三、工具与平衡计分卡的关系 51
四、差异化特征与平衡计分卡的关系 51
五、步骤与平衡计分卡的关系 51
六、经济逻辑与平衡计分卡的关系 51
案例 华润集团6S管理体系之业绩评价与考核 52
一、背景 52
二、6S管理体系简介 53
三、6S管理体系之业绩评价与经理人考核 55
四、系统运行的几点启示 59
第三章 战略描述 64
第一节 发挥无形资产的杠杆作用 64
一、价值创造是间接的 64
二、价值与战略环境有关 64
三、价值是潜在的 64
四、资产是相互配套的 65
五、化无形资产为有形成果 65
第二节 战略是连续统一体中的一环 67
第三节 描述战略 68
一、财务层面：长短期对立力量的战略平衡 68
二、客户层面：战略的基础是差异化的价值主张 70
三、内部流程层面：价值通过内部业务流程创造 72
四、学习与成长层面：无形资产的战略协调一致 74
五、战略包括一系列相辅相成的主题 75
六、平衡计分卡：化战略为行动的指标、目标值和行动方案 75
七、战略地图：平衡计分卡4个层面的整合 76
第四节 战略以差异化的客户价值主张为基础 76
一、总成本最低战略 77
二、产品领先战略 79
三、全面客户解决方案 81
四、锁定战略 83
案例 索恩顿石油公司的战略地图 88
一、背景 88
二、战略 88
三、战略地图 88
四、结果 90
第四章 战略衡量 94
第一节 绩效管理与企业行为 94
第二节 平衡计分卡：全方位的绩效衡量 94
一、衡量的内容：4个层面 95
二、4个层面的因果关系与管理 97
三、每个层面下化战略为行动的模式 98
第三节 平衡计分卡中的绩效管理 99
一、平衡计分卡与绩效指标 99
二、平衡计分卡与企业战略 101
三、领先指标与事后指标 102
四、平衡计分卡要有多少指标 103
五、平衡计分卡中的绩效指标设定 105
六、绩效指标的管理实践 108
第四节 超越绩效管理 111
案例 通用电气公司的业绩评价 113
一、背景 113
二、具体做法 113
三、启示 115
第五章 业绩评价指标开发 120
第一节 业绩评价指标体系设计原则 120
一、指标必须与企业目标一致或正相关 120
二、在财务指标与非财务指标间达成平衡 120
三、兼顾短期和长期利益 120
四、必须持续地在各个时期可计量 120
五、指标必须尽可能地在负责人的控制范围之内 121
第二节 业绩评价指标体系的时间结构 121
一、引入期的指标设计 122
二、成长期的指标设计 122
三、成熟期的指标设计 123
四、衰退期的指标设计 123
第三节 业绩评价指标体系的空间结构 124
一、组织管理方式与指标结构 124
二、组织层级与指标结构 125
第四节 业绩评价指标体系的因果结构 127
一、建立因果结构的步骤 127
二、业绩评价指标体系 129
案例 华能集团的业绩考核与激励制度 141
一、背景 141
二、主要做法 141
三、实施效果 145
四、评述 146
五、建议 148
第六章 业绩评价标准设定 152
第一节 业绩评价标准制定 152
一、历史标准 152
二、预算标准 153
三、外部标准 154
四、业绩评价标准选择 155
第二节 从战略角度看业绩评价标准 155
第三节 标杆法 157
一、标杆的类型 157
二、标杆法对传统业绩评价标准设定的改进 160
三、标杆法在业绩评价标准确定中的应用步骤 162
四、对标杆法的评价 163
第四节 递进平均法 164
一、定义业绩评价标准值档次 165
二、具体测算业绩评价标准值 165
三、递进平均法举例 165
四、对递进平均法的评价 166
第五节 业绩评价标准选取的战略导向 168
一、运用标杆管理法设定业绩评价标准值 168
二、内部标准外部化 169
三、用平衡计分卡将各个评价标准值协调一致 169
四、设置多档业绩评价标准值 169
五、业绩标准设定的流程化 170
案例 中外运敦豪的业绩评价 171
一、背景 171
二、主要做法 171
三、启示 173
第七章 业绩评价技术选用 176
第一节 已有的成果 176
一、从统计学角度看业绩评价技术 176
二、从评价技术来看平衡计分卡 176
第二节 业绩评价方法基础 177
一、定性分析选取评价指标 177
二、定量方法选取评价指标 178
三、用主成分分析法筛选指标 180
四、无量纲化方法 181
五、权数确定 185
第三节 业绩评价方法模型一：功效系数法 187
一、功效系数法原理 187
二、功效系数法实例 189
第四节 业绩评价方法模型二：因子分析法 195
一、因子分析法原理 195
二、因子分析法实例 199
第五节 两种评价方法模型的比较：技术导向 204
一、功效系数法与因子分析法排名之间的相关性 204
二、功效系数法与因子分析法比较 205
三、业绩评价方法选择：战略导向 206
第八章 激励机制设计 210
第一节 激励 210
一、什么是激励 210
二、如何实现激励 212
第二节 如何完成平衡计分卡与激励的结合 216
一、从平衡计分卡到激励之间的问题 216
二、不同情况下的激励 217
三、平衡计分卡与激励的平衡 222
案例 中国外运集团总公司推行平衡计分卡过程中的激励运用 224
附录 相关资料 230
中央企业综合绩效评价管理暂行办法 230
中央企业综合绩效评价实施细则 237
中央企业负责人经营业绩考核暂行办法 252
参考文献 262