第一部分 战略视角 3
第1章 组织行为：一种战略的方法 3
探索实践中的组织行为 男士衣柜服装公司人力资本的战略性使用 4
1.1 战略性组织行为的基本要素 5
1.1.1 使用战略视角方法的重要性 6
体验战略性组织行为1-1 遇到麻烦的经理们 7
1.1.2 战略性组织行为的基础 8
1.1.3 组织的定义 8
1.2 人力资本在创造比较优势过程中的作用 9
1.2.1 人力资本的性质 9
1.2.2 比较优势的概念 9
1.2.3 人力资本作为竞争优势的来源 10
体验战略性组织行为1-2 如何通过不裁员以及在经济低迷时雇人来获得财务成功 11
1.3 高度参与式的管理 12
1.3.1 高度参与式管理的特征 13
1.3.2 有效参与式管理的证据 14
1.3.3 对管理者的要求 14
管理建议 通过授权来释放员工潜能 15
1.4 本书结构 16
本章新知识要点 17
回顾本章知识要点 17
建立你的人力资本 职业风格测试 17
战略性组织行为一瞥 经理一天工作全景 20
团队练习 麦当劳：一个高度参与性组织？ 21
注释 22
第2章 全球化情境下的组织行为 24
探索实践中的组织行为 全球化和Trend Micro公司 25
全球化情境下战略性组织行为的重要性 26
2.1 全球化的主导力量 26
2.2 员工和经理的全球化体验 28
2.2.1 国际化工作 28
2.2.2 外派工作 29
体验战略性组织行为2-1 妇女与海外工作 31
2.2.3 外国同事 32
2.3 参与国际运作的机会 33
2.3.1 多国型公司 33
2.3.2 全球型公司 34
2.3.3 国际型公司 34
2.4 国际背景下的高度参与式管理 35
2.4.1 国家文化维度 35
2.4.2 国家文化和高度参与式管理 36
体验战略性组织行为2-2 世界各地的AES 37
2.5 国际背景下的伦理 38
管理建议 考克斯圆桌原则 39
战略视角 40
本章新知识要点 40
本章知识要点回顾 41
伦理思考 41
建立你的人力资本 国际化工作契合度测试 41
战略性组织行为一瞥 在陌生国度管理 42
团队练习 国际礼仪 43
注释 44
团队综合性案例 Marilyn Carlson Nelson与卡尔森公司 46
第二部分 个体过程 53
第3章 学习和知觉 53
探索实践中的组织行为 新型联合汽车制造公司的组织学习 54
学习和知觉的战略性地位 54
3.1 重要的学习原则 55
3.1.1 条件式学习和社会学习理论 55
3.1.2 权变强化理论 56
管理建议 走得太远的惩罚 57
3.1.3 强化的时间安排 58
3.1.4 训练新人以及提高现有员工绩效 60
3.2 高级学习的概念 62
3.2.1 观察行动结果的机会有限 62
3.2.2 不清晰的反馈 62
体验战略性组织行为3-1 通过模拟积累经验 63
3.2.3 从失败中学习 64
3.3 知觉 65
3.3.1 人的知觉 65
体验战略性组织行为3-2 妇女、工作和墨守成规的看法 68
3.3.2 自我知觉 69
3.3.3 归因 69
3.3.4 任务知觉 70
战略视角 71
本章新知识要点 71
回顾本章知识要点 72
伦理性思考 72
建立你的人力资本 处理困难的学习场景方法测试 72
战略性组织行为一瞥 只是个时间问题 73
团队练习 最好的培训机会 74
注释 74
第4章 个性、态度和价值观 77
探索实践中的组织行为 西南航空公司的个性、态度和价值观 78
个性、态度和价值观的战略重要性 79
4.1 个性中的重点 79
4.1.1 个性发展的决定性因素 80
4.1.2 五大个性特征 81
4.1.3 五大个性特征和高度参与式管理 83
4.1.4 五大特征用来选拔新人 83
体验战略性组织行为4-1 个性测试、绩效以及工作的持久性 84
4.1.5 个性中的认知和动机特征 85
4.1.6 一些值得警惕的评论 87
4.1.7 智力 87
体验战略性组织行为4-2 国家足球联合会的智力以及智力测试 88
4.2 态度 89
4.2.1 态度的形成 90
4.2.2 工作场所很重要的两种态度 91
管理建议 金鱼的力量 92
4.2.3 态度的变化 93
4.3 价值观 95
4.3.1 价值观的发展和类型 95
4.3.2 价值观和工作态度 96
战略视角 96
本章新知识要点 97
回顾本章知识要点 98
伦理性思考 98
建立你的人力资本 五大个性测试 98
战略组织行为一瞥 只要是有必要的！ 99
团队练习 工作场所的价值观：女人和男人不同吗？ 100
注释 101
第5章 工作动力 103
探索实践中的组织行为 两种不同但有效的激励方法 104
工作动力的战略重要性 105
5.1 什么是动机？ 105
5.2 内容型激励理论 106
5.2.1 马斯洛的需求层次理论 106
5.2.2 ERG理论 107
5.2.3 成就、友情和权力 108
5.2.4 双因素理论 110
体验战略性组织行为5-1 谁说金钱就是一切？ 111
5.2.5 内容型激励理论的结论 111
5.3 过程型激励理论 112
5.3.1 期望理论 112
5.3.2 公平理论 113
5.3.3 目标设置理论 115
5.3.4 过程型激励理论的结论 116
体验战略性组织行为5-2 着手看得见的变革 116
5.5 员工激励 综合利用激励理论 118
5.5.1 寻找有意义的个性化的奖励 118
5.5.2 对绩效的奖励 119
管理建议 加强报酬和绩效之间的关系 120
5.5.3 工作再设计 121
5.5.4 提供反馈 123
5.5.5 明确期望和目标 123
战略视角 124
本章新知识要点 124
回顾本章知识要点 125
伦理性思考 125
建立你的人力资本 需求测试 125
战略性组织行为一瞥 对罗兹学者的激励 126
团队练习 工作场所的价值观：“我不想去做” 127
注释 127
第6章 职场压力 129
探索实践中的组织行为 应对压力 130
研究工作场所战略的重要性 131
6.1 职场压力的定义 131
6.2 职场压力的需求—压力模型和组织、工作相关的压力 133
6.3 组织中与工作相关的压力源 134
体验战略性组织行为6-1 解除压力 134
6.3.1 职业 135
6.3.2 工作压力 135
6.3.3 角色冲突 135
6.3.4 角色模糊 136
6.3.5 不合适的资源配置 136
6.3.6 工作条件 136
6.3.7 管理风格 136
管理建议Toxin公司 热情性管理的艺术 137
6.3.8 指导 138
6.3.9 工作的不安全感 138
6.4 个体差异对压力体验的影响 138
6.4.1 A型人格和B型人格 138
6.4.2 自尊 138
6.4.3 困难 139
6.4.4 性别 139
6.5 压力所带来的个人性和组织性结果 139
6.5.1 个人性结果 139
6.5.2 对组织所产生的结果 141
6.6 管理职场压力 142
体验战略性组织行为6-2 对压力进行管理是物有所值吗？ 142
6.6.1 个体压力管理 143
6.6.2 组织压力的管理 143
战略视角 144
本章新知识要点 145
回顾本章知识要点 145
伦理性思考 145
建立你的人力资本 你驾驭压力的能力有多强？ 145
战略性组织行为一瞥 朋友还是员工？ 147
团队练习 压力的处理 147
注释 148
团队综合性案例 Allen有限公司人是利润中心 150
第三部分 群体、团队和社会过程 157
第7章 领导 157
探索实践中的组织行为 雅芳的电话 158
领导的战略重要性 158
7.1 领导力的性质 159
7.2 领导特质理论 160
体验战略性组织行为7-1 重塑“烂苹果” 161
7.3 行为领导理论 162
7.3.1 密执安大学的研究 163
7.3.2 俄亥俄大学的研究 164
7.3.3 管理方格理论 164
7.4 权变领导理论 165
7.4.1 菲德勒权变领导理论 165
7.4.2 路径-目标理论 168
7.4.3 权变领导理论的结论 170
管理建议 高情商？你会了解到应该做什么！ 170
7.5 交易型和变革型领导力 171
体验战略性组织行为7-2 符合伦理要求的领导？有效的领导！ 173
7.6 替代领导力的其他方法 174
7.7 性别对领导力的影响 174
战略视角 175
本章新知识要点 176
回顾本章知识要点 176
伦理性思考 177
建立你的人力资本 你曾经体验过变革型领导吗？ 177
战略性组织行为一瞥 两位校长 178
团队练习 处理员工的问题 179
注释 179
第8章 沟通 182
探索实践中的组织行为 沟通的核心是信息和知识 183
沟通的战略重要性 183
8.1 沟通过程 184
8.2 组织中的沟通 185
8.2.1 沟通网络 185
8.2.2 组织沟通的方向 186
8.3 人际沟通 187
8.3.1 正式和非正式沟通 187
体验战略性组织行为8-1 “祸从口出”——员工士气、职业生涯和组织也是如此！ 188
8.3.2 沟通媒介 189
8.3.3 沟通技术 189
8.3.4 非语言沟通 190
8.4 有效沟通的障碍 190
8.4.1 组织性障碍 190
管理建议 电子邮件中的礼仪 191
8.4.2 个人障碍 194
体验战略性组织行为8-2 你为什么就是不明白？ 195
8.5 克服沟通障碍 196
8.5.1 沟通审核 196
8.5.2 沟通文化 196
8.5.3 个体行为 197
战略视角 198
本章新知识要点 198
回顾本章知识要点 198
伦理性思考 199
建立你的人力资本 作口头报告要注意的事项 199
战略性组织行为一瞥 走向北方 200
团队练习 沟通障碍 201
注释 201
第9章 个体和群体决策 204
探索实践中的组织行为 微软公司Steve Ballmer的决策 205
决策的战略重要性 205
9.1 决策中的重要问题 206
9.1.1 决策的基本步骤 206
9.1.2 最理想决策和最满意决策 207
9.2 个体的决策 208
9.2.1 决策风格 208
管理建议 培育各种决策风格 210
9.2.2 接受风险的程度 211
9.2.3 认知型偏见 212
体验战略性组织行为9-1 登山远征和沉没成本偏见的灾难 213
9.3 群体决策 214
9.3.1 群体决策陷阱 215
9.3.2 群体决策的技术 217
9.4 谁应该做决定？个体和群体的决策 219
9.4.1 管理决策中的员工参与 219
体验战略性组织行为9-2 美国国内战争期间的Vroom-Yetton式以及军队决策 220
9.4.2 个体决策和群体决策的价值 221
战略视角 223
本章新知识要点 223
回顾本章知识要点 224
伦理性思考 224
建立你的人力资本 决策风格测试 225
战略性组织行为一瞥 核能源设备中的决策 226
团队练习 实践中的群体决策 227
注释 227
第10章 群体和团队 230
探索实践中的组织行为 星巴克的团队活动 231
群体和团队的战略重要性 231
10.1 群体和团队的性质 232
10.1.1 群体和团队的定义 232
10.1.2 正式和非正式群体 233
10.1.3 社会群体 233
10.1.4 虚拟团队 233
10.1.5 职能型团队 234
10.1.6 自我管理团队 234
10.2 团队的有效性 234
10.2.1 知识标准 235
10.2.2 情感标准 235
10.2.3 成果标准 235
体验战略性组织行为10-1 我们正在做什么？ 235
10.3 影响团队有效性的因素 236
10.3.1 团队构成 236
10.3.2 团队结构 238
体验战略性组织行为10-2 “拉我一把，Scotty” 239
10.3.3 团队过 241
管理建议 克服社会惰化：志同道合的战士们联合在一起 242
10.4 团队的发展 244
10.5 管理有效的团队 245
10.5.1 高层团队的支持 245
10.5.2 支持系统 246
战略视角 247
本章新知识要点 248
回顾本章知识要点 248
伦理性思考 248
建立你的人力资本 你拥有一个团队吗？ 248
战略性组织行为一瞥 新的配额 249
团队练习 虚拟团队和真实团队 250
注释 250
第11章 冲突、权力和政治 253
探索实践中的组织行为 不再联合 254
冲突、权力和政治的战略重要性 255
11.1 冲突的性质 255
11.1.1 有价值的和没有价值的冲突 255
11.1.2 冲突的类型 256
11.2 引发冲突的原因 257
11.2.1 结构性冲突 257
11.2.2 沟通 258
11.2.3 认知因素 258
11.2.4 个体特征 259
11.2.5 历史 259
11.3 冲突升级和结果 260
体验战略性组织行为11-1 蓝色钢笔案例：冲突不会自己跑掉 260
11.3.1 冲突升级 261
11.3.2 冲突引发的结果 261
11.4 对冲突的反应 262
管理建议 代价昂贵的冲突解决：谈判的重要性 263
11.5 冲突-解决技术在组织中的运用 264
11.6 权力 266
11.6.1 个体权力的基础 266
体验战略性组织行为11-2 权力在魔术王国中的作用 267
11.6.2 权力的战略权变模型 268
11.7 组织政治 269
战略视角 270
本章新知识要点 271
回顾本章知识要点 271
伦理性思考 271
建立你的人力资本 你做好准备了吗？用权力进行管理？ 272
战略性组织行为一瞥 布鲁克林蓝鸟的构成 272
团队练习 管理冲突 273
注释 274
团队综合性案例 Google的组织文化 276
第四部分 组织情境 283
第12章 组织结构和组织文化 283
探索实践中的组织行为 将Intuit组织起来 284
组织结构和文化的重要性 284
12.1 组织结构中的关键因素 285
12.1.1 结构性特征 286
12.1.2 结构化特征 287
12.1.3 现代组织 288
12.2 影响组织结构的因素 289
12.2.1 战略的作用 289
12.2.2 环境的作用 290
12.2.3 技术的作用 292
体验战略性组织行为 早期与艾滋病的斗争 294
12.2.4 组织规模的作用 295
12.2.5 对结构影响效果的综述 295
12.3 组织文化 295
12.3.1 文化价值模型 296
管理建议 在专业官僚文化中运用直觉 297
12.3.2 文化的社会化 298
12.3.3 文化审计 298
12.3.4 亚文化 299
12.4 人和组织的匹配 299
战略视角 300
本章新知识要点 300
回顾本章知识要点 301
伦理性思考 301
建立你的人力资本 创造力评估 301
战略性组织行为一瞥 山林医疗中心的有效性如何？ 303
团队练习 句中词公司 304
注释 305
第13章 组织变革和发展 309
探索实践中的组织行为 星巴克的演变 310
组织变革和发展的战略重要性 311
13.1 组织变革的压力 311
13.1.1 变革的内部压力 311
13.1.2 变革的外部压力 313
13.2 计划好的变革 315
13.2.1 计划的变革流程 315
体验战略性组织行为13-1 从极度恐怖到值得敬畏 316
13.2.2 重要的战术选择 318
13.2.3 抵制变革 319
管理建议 提高变革领导者倾听技能的即兴培训 320
13.2.4 DADA症候群 321
13.3 组织变革 321
13.3.1 组织发展的基本模型 322
13.3.2 组织发展的干预手段 323
体验战略性组织行为13-2 通用电气公司如何加强沟通、解决问题和学习 325
13.3.3 不同文化中的组织发展 326
战略视角 327
本章新知识要点 327
回顾本章知识要点 328
伦理性思考 328
建立你的人力资本 对变革的低忍受力评估 328
战略性组织行为一瞥 KBTZ的组织变革 329
团队练习 识别变革的压力及效果 331
注释 331
团队综合性案例 鲍尔默领导下的微软 334