第一章 凝结丰田方式的“5种DNA” 1
1．从“打破常规”开始的丰田方式 3
改善秘籍：库存和欠品 6
改善实例：高层管理积极参与的改善 8
2．理念DNA 11
出发点是“育人” 11
改善秘籍：由“育人”带来的改善成果之特点 16
误区：“育人”的误区 18
从顾客的角度出发彻底消除浪费 19
3．行动DNA 23
排除主观因素，养成实事求是的行为习惯“三现主义” 23
改善秘籍：CCC21 25
4．观点DNA 27
不稳定妨碍生产效率和品质 27
标准化就是智慧共享 29
误区：标准化阻止了改善的进行 30
关注整体的流程，“完工必要时间”和“整流化” 31
改善秘籍：缩短完工必要时间就能提高生产效率 34
5．改善DNA 35
先试试、再想想的改善作风 35
误区：谨小慎微地进行改善 37
一个晚上就产生变化的改善速度 38
6．管理DNA 41
行动与结果的联动性 41
异常可视化 42
目标状态可视化：管理指标 43
第二章 由“可视化”开始的现场管理 47
1．现场管理是什么 49
白领版的看板方式“现场管理” 49
改善实例：现场的改善智慧 52
与时俱进的现场管理 54
现场管理的一周 55
技巧指导：现场管理的各要素及其作用 59
2．工作内容的可视化 67
为了什么、为了谁的可视化 67
将工作本身可视化 68
将工作目标可视化 68
从“组织体系”的角度来考量优先度和重要度 71
产出（output）的可视化、工作质量的定义 74
3．工作体制的可视化 76
能力与负荷平衡的可视化 76
4．工作进度的可视化 79
将工作速度可视化以便检测异常 79
5．工作效率的可视化 81
将体系的管理及改善水平可视化 81
将投入（input）和产出（output）可视化的方法 83
关注生产效率高或低的原因 85
改善实例：生产效率的提高 86
第三章 推进“改善”工作的“改善现场管理” 91
1．改善和现场管理 93
出成果靠的是“改善”，不是“现场” 93
运用工具的前提是为了改善 95
2．通过现场管理推进改善的方法 96
将“不合理、浪费、不一致”显现出来，促动改善 96
发现浪费，彻底消除 98
将消除掉的、浪费在非实际作业上的时间应用到实际作业中去 101
改善实例：区分实际工作与非实际工作的改善 102
工作的密度与消除能力上的不一致 105
消除慢性的不合理（超负荷） 108
第四章 使变动应对性得以提高的“均衡化现场管理” 111
1．实现工作处理速度符合目标速度的管理 113
如何使变动应对性获得提高 113
2．实现均衡化的现场管理之原理和原则 116
按照“一个流”原则，集结组织的综合能力 116
缩短完工必要时间才能提高工作的变动应对性 118
按照“一列排”原则，强化组织的危机应对能力 120
员工的多技能化是支撑组织提高变动应对性的重要环节 122
改善实例：均衡化用现场 126
将开工时间安排在最后期限的“最迟着手”主义 128
总量管理和能限管理同时进行，灵活地运用组织资源 131
第五章 丰田式管理和改善的基础建设 137
1．没有根基的组织无法实施丰田式改善 139
2．“5S”：营造没有混乱的工作现场 140
3．“改善揭示板”：将改善活动可视化 142
改善实例：使改善活动深入人心的改善揭示板 144
技巧指导：改善揭示板的制作程序 146
4．“改善私塾”：培养传播改善精神的员工 153
改善实例：意识与行为的变化 155
改善实例：现场巡视 156
5．“改善传教士”：能够让他人作出成绩、培养具备这种组织管理才能的员工 158
6．改善不是用来学的，而是要不断渗透的 160