第1章 顶新国际集团案例 1
1.1 顶新国际集团背景 1
1.2 顶新集团在大陆的发展历程 3
1.3 顶新的主打产品——“康师傅”方便面 5
1.4 顶新的扩张策略：事业整合战略 8
1.5 顶新的供应链管理 10
1.6 顶新的企业文化 16
1.7 顶新的人员管理和用人制度 19
1.8 顶新集团与三洋公司的合作 21
1.9 行业内的竞争势态 22
第2章 从全球产业链中铸造核心竞争力——灿坤集团案例 33
2.1 铸造核心竞争力 33
2.1.1 成本领先 33
2.1.2 差异化 35
2.2 全球产业链中的定位与竞争力形成 36
2.2.1 集团内部的全球范围整合：全球比较优势集于一身 36
2.2.2 外部资源转化为集团优势：从资源有限到资源无限 36
2.2.3 全球化战略定位：“世界工厂，世界通路” 37
2.2.4 垂直架构与集权式管理：实现全球化路线 38
2.3 经营战略形成的曲折之路 39
2.3.1 核心竞争力与多元化扩张 39
2.3.2 品牌战略的困境 40
2.4 案例讨论题 41
第3章 捷安特（中国）发展之路 43
3.1 企业背景及发展沿革 43
3.2 消费者的特点及产品的市场定位 47
3.3 主要竞争者 52
3.4 捷安特（中国）的产品设计与开发 54
3.5 产品品质管理 54
3.6 大陆市场分销系统建设 56
3.7 产品促销活动 57
3.8 GMS精益化管理模式 58
3.8.1 GMS生产方式的特点 59
3.8.2 全面顾客满意 59
3.8.3 销售时点管理 60
3.8.4 快速应对系统 62
3.9 筹划上市 63
3.10 两岸分工模式 63
3.11 捷安特（中国）面临的问题 64
3.12 自行车行业概况 64
3.13 捷安特（中国）案例分析 75
3.14 案例讨论题 89
第4章 掌握时代趋势，洞烛世界先机——台达电子 93
4.1 台达电子工业股份有限公司 93
4.1.1 台达电子工业股份有限公司发展概况 93
4.1.2 台达自定的企业使命和经营理念 94
4.1.3 台达产品概述 94
4.1.4 台达企业组织机构及实际运作 95
4.1.5 台达的客户和全球销售体系 97
4.2 领先的研发——台达最大的竞争优势 98
4.2.1 台达的“研发”有什么特色 98
4.2.2 领先的台达研发为什么会有强大的竞争力 101
4.3 生产企业高效的管理——台达竞争优势之二 104
4.3.1 台湾地区“六堵实验厂”企业管理的丰富经验是台达的宝贵财富 104
4.3.2 从广东东莞台达五厂看台达企业的高效管理 105
4.4 产品品质和服务客户始终一流——台达竞争优势之三 107
4.4.1 产品始终一流品质，赢得广泛信誉 107
4.4.2 客户导向全方位服务，受到一致青睐 108
4.5 主力生产厂放在大陆——台达竞争优势之四 109
4.5.1 扩大发展广东东莞台达是具有战略眼光的决策 109
4.5.2 产品上下游企业的群聚是使台达产品成本进一步降低的有力措施 111
4.6 生产线和专业设备自行设计、制造——台达竞争优势之五 111
4.6.1 自动化工程部是台达的“特种部队” 111
4.6.2 台达“铁三角”的功绩是巨大的 112
4.6.3 难以买到的特殊设备，流程调整的灵活性和独有的设计诀窍——自动化工程部特有的关键竞争优势 113
4.6.4 自动化工程部负有多种使命 113
4.6.5 在台达内部也是靠竞争求发展的 113
4.7 优秀的企业文化是台达永续成功的保证 114
4.7.1 反映代表台达企业使命和企业理念的台达徽标 114
4.7.2 优秀的企业文化是台达永续成功的保证 114
4.8 关于台达的未来 118
4.8.1 台达优势巨大，仍面临严峻挑战 118
4.8.2 充分发挥在大陆的优势，继续降低成本仍有相当空间 119
4.8.3 加速实现上海台达电力电子研发中心的发展规划，将会对台达产生巨大影响 119
4.9 案例讨论题 120
参考文献 120
第5章 宏仁集团案例研究 123
5.1 宏仁集团概况 123
5.1.1 宏仁集团旗下公司 125
5.1.2 宏仁集团其他情况 128
5.2 宏仁企业集团企业经营特点分析 128
5.2.1 宏仁在大陆的投资历程及分析 129
5.2.2 宏仁集团的战略管理特点分析 132
5.2.3 宏仁战略管理特点与公司战略远景及使命的选择 132
5.3 案例讨论题 141
第6章 震旦集团案例分析 143
6.1 概述 143
6.2 以“永续经营”为核心的企业文化 144
6.2.1 震旦集团企业文化的形成与发展 144
6.2.2 正派经营是震旦企业文化的精髓 146
6.2.3 善尽责任、回馈社会是震旦企业文化的结晶 147
6.3 以品牌为重点的发展战略 148
6.3.1 震旦的企业识别系统 149
6.3.2 为社会所认同的震旦服务品牌 149
6.3.3 独到的多公司多品牌策略 150
6.3.4 发展中的震旦自有品牌商品 151
6.3.5 以创造国际知名品牌为目标 152
6.4 以责任中心制为基础的管理模式 153
6.4.1 责任中心制的组织架构 153
6.4.2 责任中心制的五大控制目标 153
6.4.3 以责任中心制为基础的营运管理系统 154
6.4.4 责任中心制的实施成效 156
6.4.5 与责任中心制相辅相成的区域性“经营策进会” 157
6.5 以资源整合为导向的大陆投资事业 158
6.5.1 研发资源整合 158
6.5.2 信息资源整合 159
6.5.3 经营Know-how资源整合 160
6.5.4 供应链资源整合 160
6.5.5 人力资源整合 160
6.6 以执行力为精髓的创新机制 162
6.6.1 执行力就是法规化管理 162
6.6.2 执行力的前提就是标准化 163
6.6.3 执行力就是品牌的保证 163
6.6.4 执行力就是创新的基础 164
6.7 案例讨论题 166
第7章 台资企业案例——宝成企业集团 169
7.1 走出台湾岛——宝成的横向扩张战略 169
7.1.1 为什么宝成选择在大陆投资，如今看来在当时仍属大胆的行为，那么当时大陆的政治经济状况是什么呢 175
7.1.2 台商投资企业可享受的主要优惠 176
7.1.3 总结分析 178
7.2 为一个没有进入门槛的行业设定了门槛——宝成的纵向整合战略 179
7.3 做全球品牌的制造商——宝成的多元化战略 191
7.4 “我们是共生关系”——宝成的品牌管理 196
7.5 从“瘦身”到“E化”——宝成的生产管理 201
7.6 圆梦的“夜间高中”——宝成的员工管理 206
7.7 案例讨论题 210
第8章 宏碁经营战略分析 213
8.1 宏碁集团概况 213
8.1.1 组织结构 213
8.1.2 业务范围 213
8.1.3 远景与使命 214
8.1.4 泛宏碁集团（宏碁关系企业） 214
8.2 宏碁的创业与历史发展 215
8.2.1 推广微处理机的应用（1976—1985年） 215
8.2.2 塑造自有品牌与迈向国际化（1986—1995年） 216
8.2.3 宏碁成为家喻户晓的品牌（1996—2000年） 219
8.2.4 蜕变中的宏碁，从制造业到服务业（2001年至今） 221
8.3 宏碁经营战略分析 223
8.3.1 宏碁的五个战略阶段 223
8.3.2 通过创新创造价值：施振荣的“微笑曲线” 224
8.3.3 企业再造战略 226
8.3.4 企业文化战略 237
8.3.5 大陆经营战略 240
8.4 案例讨论题 243
参考文献 244
第9章 华晶科技——数码相机的越级挑战 245
9.1 公司简介 249
9.1.1 公司短期发展计划 252
9.1.2 公司长期发展计划 253
9.2 数码相机产业现况及特性 253
9.2.1 数码相机产业现况 253
9.2.2 产业特性 255
9.3 该行业营运风险及两岸加入世界贸易组织（WTO）对该公司的影响，并评估具体相应措施是否妥当 256
9.3.1 该行业营运风险及具体相应措施 256
9.3.2 中国台湾地区加入世界贸易组织（WTO）对该公司的影响 258
9.4 行业未来成长性、发展趋势及市场未来可能的供需情形 259
9.4.1 行业未来成长性 259
9.4.2 发展趋势 259
9.4.3 市场未来的供需情形 260
9.5 市场分析 260
9.5.1 公司在同业间的地位 260
9.5.2 该公司目前事业成功与否的关键因素及其影响 262
9.5.3 影响公司未来发展的有利与不利因素，并评估其对策是否妥当 263
9.5.4 与同业的竞争力分析 264
9.6 案例讨论题 265
第10章 德恩创投案例研究 267
10.1 风险（创业）投资简述 267
10.1.1 风险（创业）投资（Venture Capital）的定义 267
10.1.2 美国的风险（创业）投资 267
10.1.3 中国台湾地区的风险（创业）投资 273
10.1.4 大陆风险（创业）投资发展的现状 275
10.2 德恩创业投资公司概况 278
10.2.1 德恩公司简介 278
10.2.2 德恩产业链渠道模式 279
10.3 投资对象要慎选 282
10.3.1 面对现实比理想更重要 282
10.3.2 决定投资对象离不开产业生态环境 283
10.3.3 坚持选择投资项目的五条原则 283
10.4 经营团队是关键 285
10.4.1 创投公司的定位是决定其经营团队组成的重要因素 285
10.4.2 团队成员要具有互补性 286
10.5 资金运用有诀窍 286
10.5.1 注入资金要按计划进行，处理好“鸡生蛋”和“蛋生鸡”的问题 286
10.5.2 不同的管理理念有不同的注入资金的办法 287
10.5.3 资金进入企业后要加强管理，加强管理的核心是沟通和了解 287
10.5.4 善于运用退出机制，把握“时机”很重要 289
10.6 企业文化是灵魂 289
10.7 成功案例 292
10.8 案例讨论题 294
参考文献 294
第11章 台扬科技股份有限公司案例研究 295
11.1 台扬科技的发展历程 295
11.1.1 艰难创业（1983—1997年）：艰辛起步，迅速扩张 295
11.1.2 战略调整（1995—1998年）：集中火力，发展核心业务 296
11.1.3 战略扩张（1999—2001年）：专注与成长，加强策略联盟 297
11.1.4 巩固提升（2002年至今）：拓展新市场，建立新联盟 298
11.2 台扬的发展理念与发展策略 300
11.2.1 发展理念 300
11.2.2 经营策略 300
11.2.3 品质政策 301
11.2.4 管理与制度 302
11.2.5 薪资红利 303
11.2.6 福利措施 303
11.2.7 工作环境 304
11.2.8 员工保险 304
11.2.9 人力资源结构 304
11.3 台扬科技的成功之处 305
11.3.1 从创业开始至今的高质量财务制度 305
11.3.2 基于核心能力的战略选择 306
11.3.3 基于获得先进技术的海外合作 306
11.3.4 基于拓展新市场的战略联盟 308
11.3.5 生产过程的优化和供应链的创新 309
11.4 台扬科技的成功运作对大陆企业的启示 309
11.4.1 专精化是中小高科技企业形成竞争能力的必然选择 310
11.4.2 建立战略联盟是高科技企业成长的重要途径 310
11.4.3 敬业精神和严格规范是高科技企业发展的重要支撑 311
11.4.4 高科技园区建设有助于形成高科技企业聚集效应 312
11.4.5 鼓励“产、官、学”合作有助于加速高科技成果产业化进程 312
11.4.6 发展高科技企业需要合理的高科技人才培育和延揽政策 313
11.5 案例讨论题 314