上篇 优秀中高级管理人才的招聘 3
第1章 中高级管理人才招聘的十大常见问题 3
1.1 缺少标准 5
1.2 不尊重应聘人员 5
1.3 求全责备 6
1.4 轻易相信应聘人员 6
1.5 惺惺相惜或以自己为标杆 7
1.6 不当授权 8
1.7 缺乏科学的办法和流程 8
1.8 忽略情商、深层能力和素质 9
案例1-1：某著名集团招聘投资公司总经理的广告 9
1.9 企业政治 10
1.10 喜欢吹毛求疵 11
第2章 如何吸引优秀的中高级管理人才 13
2.1 影响企业吸引中高级管理人才的因素 14
2.1.1 影响企业吸引中高级管理人才的外部因素分析 15
案例2-1：上海市吸引国内优秀人才来沪工作实施办法 16
2.1.2 影响企业吸引中高级管理人才的内部因素分析 18
2.2 成功吸引中高级管理人才的系统工程建设 20
2.2.1 把招聘看成是一种市场行为，注重企业品牌的塑造 20
2.2.2 不断完善人力资源管理系统 21
2.2.3 建立优秀的企业文化 21
案例2-2：某优秀医疗设备公司的企业文化部分内容 22
2.2.4 动员全公司的力量进行全员招聘 22
2.2.5 规范招聘流程和方法 23
2.2.6 对招聘专业人员要有明确的任职资格要求 23
案例2-3：某优秀公司对高级招聘专业人员的要求 23
2.2.7 持续建设招聘信息系统 24
2.2.8 建立稳定而宽广的人才发现渠道 25
2.2.9 “山不向你走来，你要向山走去” 26
2.2.10 主动影响地方政府制定吸引人才的优惠政策 26
第3章 中高级管理人才招聘的理念、组织及流程 27
3.1 中高级管理人才招聘管理体系模型 28
3.2 中高级管理人才招聘的理念 29
案例3-1：某国外著名企业的用人理念 30
案例3-2：某国内著名家电企业的招聘和用人理念 30
案例3-3：某国内著名服务企业的招聘和用人理念 30
3.3 中高级管理人才招聘的组织 31
案例3-4：某国内优秀公司关于人才推荐奖励的规定 33
3.4 中高级管理人才的招聘流程 35
案例3-5：上海通用汽车有限公司的招聘流程与策略 35
案例3-6：丰田的招聘流程 36
3.4.1 明确标准，界定素质 37
3.4.2 寻找、评估候选人 40
案例3-7：××公司面试资格人员管理办法 42
第4章 中高级管理人才的招聘渠道 47
4.1 招聘会 48
4.2 报刊广告招聘 49
4.3 网络招聘 50
4.4 内部推荐 51
4.5 直接从竞争对手或相关公司挖角 52
案例4-1：挖角经典案例：万科的“海盗计划” 53
4.6 猎头招聘 53
4.6.1 采用猎头公司的工作流程 54
4.6.2 猎头招聘的优势 54
4.6.3 猎头招聘的劣势 55
4.6.4 给企业的建议 55
4.6.5 如何选择猎头公司 55
中篇 管理者素质模型 61
第5章 优秀管理人才的标准 61
5.1 中国古代思想家对管理者素质的论述 62
5.1.1 兵家关于优秀将领的阐述 62
5.1.2 儒家的“五美四恶”领导观 63
5.1.3 道家的“无为”领导观 64
5.1.4 八卦学说里的领袖观 65
5.2 中国近现代思想家对管理者素质的论述 65
5.3 西方管理学家对管理者素质的论述 67
5.3.1 罗伯特·卡茨的论述 67
5.3.2 斯蒂芬·罗宾斯等人的观点 68
5.3.3 德鲁克关于什么是有效管理者的论述 68
5.4 各国公务员的能力标准 69
第6章 经典的管理者素质模型 73
6.1 素质的基本概念 74
6.2 素质分类 75
6.3 管理者的素质模型 75
6.3.1 影响力 76
案例6-1：影响力中级案例 76
案例6-2：某大学生具备极高影响力的案例 77
案例6-3：某经理人员影响力弱的案例 78
6.3.2 成就动机 78
案例6-4：成就动机4级案例 79
案例6-5：成就动机3级案例 79
案例6-6：成就动机3级案例 80
6.3.3 培养他人 80
案例6-7：培养他人高级案例 81
案例6-8：培养他人高级案例 81
6.3.4 监控能力（果断性） 81
案例6-9：监控能力（果断性）高级案例 82
6.3.5 组织认知 82
案例6-10：组织认知高级案例 83
案例6-11：组织认知缺乏的案例 84
6.3.6 团队领导 85
案例6-12：领导力较高级别案例 86
案例6-13：领导力中级案例 86
6.3.7 主动性 86
案例6-14：主动性高级案例 87
6.3.8 信息收集 87
案例6-15：信息收集3级案例 87
6.3.9 思维能力 88
案例6-16：思维能力高级案例 89
6.3.10 关系建立 90
案例6-17：关系建立能力高级案例 90
第7章 建立适合本企业的个性化的管理者素质模型 93
7.1 建立素质模型的基本流程介绍 94
7.2 建立管理者素质模型的方法和流程 95
7.2.1 信息收集 95
案例7-1：某照明企业的战略 95
案例7-2：××公司访谈记录 98
7.2.2 信息加工，对访谈信息进行编码 99
案例7-3：××公司编码案例 100
7.2.3 汇总分析，得出过渡模型 102
案例7-4：××公司影响力过渡模型 103
案例7-5：××公司管理者素质模型初稿 107
7.2.4 模型论证与确认 107
7.3 国外知名公司素质模型举例 108
7.3.1 IBM的管理者素质模型 108
7.3.2 西门子的管理者素质模型 108
下篇 优秀管理人才的甄选和测评 113
第8章 BEI是最有效的访谈方法 113
8.1 当前面试的低效度问题 114
8.1.1 非结构化的面试 114
案例8-1：某大型民营集团招聘绩效经理失败案例 115
8.1.2 心理测评技术应用的误区 116
案例8-2：小沃森用人之长，容人之短 119
8.1.3 行为面试和追问的局限性 120
案例8-3：“STAR”面试法则的局限性 120
8.2 BEI为什么是最有效的访谈方式 121
8.2.1 一个与BEI有联系的故事 121
案例8-4：一个与BEI有关的故事 122
8.2.2 关于BEI 123
8.2.3 语言的局限性 123
案例8-5：被语言误导的面试失败案例 124
8.2.4 潜意识 125
8.2.5 行为 126
案例8-6：行为透露的真实含义案例 126
8.3 如何进行BEI 129
8.3.1 访谈前准备 129
8.3.2 访谈前对话 130
8.3.3 行为事件访谈 131
案例8-7：如何做行为事件访谈中的访谈记录举例 134
案例8-8：失败的访谈记录举例 135
8.3.4 结束访谈 136
8.4 FBEI简介 136
第9章 基于素质模型的整合式行为面试法 137
9.1 当前面试中的主要问题 138
9.1.1 没有标准，不知道面试中应该问哪些问题 138
9.1.2 有了标准，不知道如何发问 138
9.1.3 问过之后，难以辨别候选人答案的真伪 139
9.2 整合式行为面试法介绍 140
9.2.1 面试的重要原理 140
9.2.2 整合式行为面试表及有关说明 140
9.2.3 面试的第一个问题——BEI问题 142
案例9-1：某次面试中的BEI原文摘录 143
9.2.4 面试的FBEI问题 144
9.2.5 面试中的行为记录 146
9.3 突破称许性和欺骗性回答 146
9.3.1 面试中的真实性问题 146
9.3.2 无招 147
9.3.3 善用神奇数字“7” 150
9.3.4 营造气氛 151
案例9-2：面试官营造合适面试气氛的重要性 152
9.4 整合式行为面试法案例 153
案例9-3：A商业公司招聘总经理 153
9.5 整合式行为面试法应为管理者掌握 156
第10章 小组讨论法 159
10.1 无领导小组讨论法介绍 161
10.1.1 无领导小组讨论的概念和起源 161
10.1.2 无领导小组讨论的优势 162
10.2 无领导小组讨论的基本条件 163
10.2.1 测评师的培训 163
10.2.2 小组讨论所需材料 164
10.2.3 环境的布置 164
10.2.4 时间安排 164
10.3 无领导小组讨论的测评指标 165
案例10-1：某战略转型的公司建立新的素质模型的案例 168
10.4 无领导小组讨论案例的设计 169
10.4.1 案例的内容与仿真度 169
10.4.2 数量 170
10.4.3 难度 172
10.5 无领导小组讨论的操作流程 173
10.5.1 准备 173
10.5.2 开始 173
10.5.3 讨论 173
10.5.4 测评师的观察和记录 174
案例10-2：一个测评师进行记录的例子 174
10.5.5 测评内评分 174
10.5.6 整合评价 174
10.5.7 测评报告与反馈 175
案例10-3：测评报告 176
10.6 指定领导小组讨论 178
第11章 公文筐法 181
11.1 公文筐的故事 182
11.2 什么是公文筐 182
11.3 公文筐的测评指标 184
11.4 设计公文筐的测试文件 184
案例11-1：某经典的公文筐测验案例 188
11.5 制定评分标准 200
案例11-2：一个评分标准的样例 200
11.6 培训测评师 201
11.7 公文筐测验实施过程 201
11.7.1 准备阶段 201
11.7.2 开始阶段 202
11.7.3 答题阶段 202
11.7.4 评估阶段 202
11.7.5 撰写评价报告阶段 202
第12章 角色扮演法 205
12.1 什么是角色扮演 206
12.2 角色扮演的特点 206
12.3 角色扮演的测评指标 207
12.4 角色扮演的操作流程 208
案例12-1：角色扮演操作案例 208
第13章 如何确保人事决策的有效性 213
13.1 测评活动中的决策模式 214
13.1.1 在测评分数上大作文章——不现实的做法 215
13.1.2 选择哪种决策模式——满意化原则的贯彻 216
13.1.3 结论 218
13.2 是否存在最佳人事决策模式 220
案例13-1：通用汽车的人事决策 220
案例13-2：万科50人与500人的故事 221
13.3 人事决策有效性所需要的机制 223
13.3.1 古希腊和古罗马帝国 224
13.3.2 美国宪法之下的美国总统选举 226
13.3.3 禅让制 227
13.3.4 科举制 228
13.3.5 从历史中得出的结论 230
参考文献 233