第一章 GE的一切都让我感到诧异 3
GE要求具备“广阔的视野” 3
45岁从三菱商事进入UBS证券 3
猎头的邮件 5
被发现具有领导潜质 6
极其简单易懂的公司 8
员工的成长是领导者的一项任务 8
连代表公司的业务都卖 10
第二章 经营不设禁区 15
经营具有长期的眼光 15
120多年历史中只有9位CEO 15
自我主导变化和大幅调整业务 19
冷静地看待一切业务 20
出售创造巨大利润的项目 20
为了做想做的事情而更换项目 22
对员工来说也是最佳解决方案 23
杰克·韦尔奇的最大“遗产”是人才 25
给经营带来整体感的独特机制 26
通过强大的监管严格约束经营 26
GE没有制订经营战略的部门 28
企业能够整合零散业务的原因 30
顺利整合收购公司的窍门 32
本地化可加快业务发展 33
第三章 要求全体员工具备领导力 37
明确定义领导者是什么 37
很少有公司如此重视培养领导力 37
要求每名员工都具备领导力 39
靠职权无法让团队运转 40
公司重视每个员工的成长 41
领导者的核心资质是GE行为准则 41
从约130位领导者身上总结出“成长价值” 43
清楚地说出你的短板 45
第四章 明确的评价标准 49
业绩和成长价值各占一半 49
针对成长价值制定评价指标 49
分区观察人才评价情况 50
被评价方有权提出异议 54
针对评价者的评价体系 56
有义务将部下的评价和继任者计划告知上司 56
有些人虽然没有职务但却获得较高评价 58
援助部下的文化 59
人力资源部门发挥重要作用 61
第五章 经营高层也参与人才培养 65
令人惊奇的领导力培训 65
只有被选拔上的员工，才能参加领导力培训 65
CEO花30％的时间用于培育和评价员工 67
高层为了培训要离开工作岗位三周 68
将优秀的部下推荐到其他部门 71
早日发现和提拔年轻人才的机制 71
在所有地方“关注”和“被关注”的文化氛围 73
不存在“不放部下走”的情况 74
企业发展能营造积极氛围 76
过分看重职位的思维模式往往导致员工停滞不前 76
为什么不会发生权力斗争 77
第六章 GE的独创机制 83
越级谈论上司的平台 83
部下可向新任上司提问和建言的“同化” 83
越级与上司的上司谈话 85
人力资源部门花三个小时听取人生故事 86
与部下“一对一”沟通 87
使用报事贴互相提意见 89
业务的流程化、可视化是一大优势 89
使用报事贴匿名提意见的“群策群力” 91
必须在会议上确定下一个行动 93
第七章 打造让员工舒心工作的文化 97
并非“干活就好” 97
将纵向人才横向联系的“GE志愿者” 97
Women Network与Barrier-free Network 99
成为高级管理者发掘年轻人才的场所 100
谁都可以畅所欲言的体制 102
管理评分册“GE意见调查” 102
可匿名指出问题的“督察员”制度 104
确保“健康至上” 106
第八章 CEO的工作及“危机”应对 111
CEO应肩负的“五大职责” 111
CEO？有没有搞错？ 111
CEO的主要职责是什么 112
自己来定义CEO的工作内容 114
如何才能完成工作目标 116
危机无处不在 120
“雷曼危机”时选择暂时直面现实 120
东日本大地震时我们做了些什么 122
应对危机中得出的十大教训 124
工作没有“平时”状态 125
第九章 为了在国际舞台上成功 129
能用英语表达观点比英语能力更重要 129
利用自己的兴趣爱好提高英语水平 129
在哈佛商学院学到的七件事 130
在全球制胜的“五大要点” 132
你清楚了解本国的制度、历史和文化吗 132
你是谁？ 133
你能持续广泛学习业务之外的知识吗 134
自信且当众说出自己的想法 136
你能积极打造出允许多种意见碰撞的平台吗？ 139
没有不会讲话的人 142
试着练习自己思考 143
打造“最强团队”的重要因素 145
领导者能否在逆境中顽强拼搏 145
如何培养领导者 147