第1章 究竟什么是平衡计分卡 1
1.1 平衡计分卡的起源和简史 2
1.2 平衡计分卡视图 4
1.2.1 客户视角 5
1.2.2 内部流程视角 6
1.2.3 学习与成长视角 6
1.2.4 财务视角 7
1.3 什么是平衡计分卡 8
1.3.1 目标和战略地图 8
1.3.2 绩效衡量指标和目标值 10
1.3.3 战略措施 10
1.4 通过因果链条叙述你的战略故事 13
1.4.1 实践中的因果链条 14
1.4.2 始终努力讲述你的战略故事 15
1.5 平衡计分卡的关键问题 16
1.5.1 平衡计分卡和仪表盘的差别是什么 17
1.5.2 平衡是否意味着在平衡计分卡每个视角中的目标和衡量指标的数目相同 17
1.5.3 本书覆盖了第几个版本或第几代的平衡计分卡 18
1.5.4 平衡计分卡是否会发生变化 19
1.5.5 在贯彻平衡计分卡时术语有多重要 21
1.5.6 关键的平衡计分卡术语和概念 22
1.6 注释 23
第2章 就像童子军一样：时刻准备着 25
2.1 重中之重：你为何开发平衡计分卡 26
2.2 回答问题：为何要用平衡计分卡？现在又是为什么 27
2.3 发起平衡计分卡的可能原因 29
2.4 从未来给自己寄一张明信片 31
2.5 从挑衅性行动开始 31
2.6 克服怀疑 34
2.7 确定实施理由的好处 35
2.8 从何处开始构建平衡计分卡 35
2.9 选择恰当组织单元的准则 36
2.10 高管支持：任何平衡计分卡项目的关键要素 39
2.11 向高管提出的倡议 45
2.12 你的平衡计分卡团队 46
2.12.1 选择团队 46
2.12.2 你的平衡计分卡团队应当有多少人 47
2.12.3 团队成员应当具有哪些技能 49
2.12.4 团队成员的角色和责任 50
2.12.5 平衡计分卡团队成员 52
2.12.6 团队培训 53
2.13 在持续基础上管理平衡计分卡：战略管理办公室 56
2.14 战略管理办公室的职能 58
2.15 你的平衡计分卡开发计划 61
2.1 5.1 计划阶段 62
2.1 5.2 开发阶段 63
2.1 6方法要快且考虑周全 67
2.1 7开发支持平衡计分卡项目的沟通计划 68
2.17.1 沟通：通往成功的关键一环 68
2.17.2 为何沟通对于平衡计分卡是至关重要的 69
2.17.3 制订沟通计划的主要原因 70
2.17.4 沟通计划的关键元素 71
2.17.5 评价沟通的有效性 74
2.17.6 对沟通计划的最后想法 75
2.18 构建平衡计分卡之前的最终评估 76
2.18.1 如果你已经有了一个战略地图或用于衡量的平衡计分卡，你是否愿意改变它们 76
2.18.2 仔细审查是否存在常见的阻碍变革的障碍 77
2.18.3 在你的环境中事情发生变化的速度有多快 78
2.18.4 你是否有一个战略 79
2.19 注释 79
第3章 平衡计分卡的基石：使命、愿景和战略 83
3.1 使命 84
3.1.1 什么是使命陈述，为何它如此重要 84
3.1.2 有效的使命陈述 85
3.1.3 开发你的使命陈述 86
3.1.4 5个为什么（The 5Whys） 87
3.1.5 从5个为什么（5Whys）到6个问题（6 Questions） 87
3.1.6 Gast法则 88
3.1.7 一个简单的方法 89
3.1.8 谁来写组织的使命陈述 89
3.1.9 如果你已经有了一个企业使命 91
3.1.10 为何使命陈述对于平衡计分卡很重要 92
3.2 愿景 93
3.2.1 历史上愿景的角色 93
3.2.2 什么是愿景陈述 94
3.2.3 有效的愿景陈述 94
3.2.4 开发你的愿景陈述 96
3.3 愿景陈述与平衡计分卡 98
3.4 战略 99
3.4.1 战略和战略规划的问题 100
3.4.2 一同创建战略和平衡计分卡 102
3.5 战略主题 104
3.6 附录3A：地图战略流程介绍 105
3.6.1 战略地图 106
3.6.2 当生成战略时你必须回答的4个基本问题 106
3.6.3 4个镜像 109
3.6.4 自上而下形成准确匹配的战略 110
3.7 注释 111
第4章 开展有效的引人入胜的研讨会 113
4.1 研讨会前 115
4.1.1 计划 115
4.1.2 决定召开研讨会的地点 116
4.1.3 决定开会日期 117
4.1.4 确定参加研讨会的人员 118
4.1.5 分配会议前的任务 121
4.2 研讨会中 124
4.2.1 启动：故事的力量 124
4.2.2 一次又一次地告诉他们…… 126
4.2.3 回答关于“为什么”的问题 127
4.2.4 暗示参与者 128
4.2.5 促进会议推进 129
4.2.6 鼓励全心投入、处理干扰 131
4.2.7 投入并多听 132
4.2.8 FAR时刻 134
4.2.9 避开兔子洞 134
4.3 研讨会中高管的角色 135
4.3.1 重中之重 135
4.3.2 你成为CEO只有一个原因 137
4.4 注释 138
第5章 构建强有力的战略地图，讲述你的战略故事 141
5.1 什么是战略地图 142
5.1.1 分解 142
5.1.2 通过因果讲述故事 144
5.2 为什么你需要一个战略地图 146
5.3 战略地图频谱 147
5.4 开发战略地图的目标 149
5.5 分别从4个视角开发目标/ 155
5.5.1 财务视角的目标开发 155
5.5.2 客户视角的目标开发 157
5.6 哪个价值主张最优 162
5.6.1 管理你的价值主张 163
5.6.2 内部流程视角的目标开发 166
5.6.3 学习与成长视角的目标开发 172
5.6.4 人力资本：使人员与战略匹配 173
5.6.5 招聘合适的人 173
5.6.6 关闭技能缺口 175
5.6.7 培训 176
5.6.8 信息资本：使信息和技术与战略匹配 178
5.6.9 组织资本——创造成长与变革的环境 178
5.7 战略地图开发中战略主题的应用 183
5.8 开发对目标陈述的共同理解 185
5.8.1 定义目标陈述 186
5.8.2 创建目标陈述：谁来做、什么时间做 186
5.8.3 完成目标陈述 187
5.9 在一个战略地图中有多少个目标 187
5.9.1 审查战略地图上的目标 189
5.9.2 目标的适当个数是多少 192
5.10 注释 192
第6章 生成一个指标强健、目标值富有意义且有着战略行动方案的平衡计分卡 197
6.1 什么是绩效衡量指标 198
6.2 生成更好的绩效衡量指标 199
6.2.1 避免开发衡量指标时的偏差 200
6.2.2 采取解决问题的心态 201
6.2.3 拥抱衡量指标带来的挑战 202
6.3 有效的绩效衡量指标的属性 205
6.3.1 与战略相关联 205
6.3.2 可量化（绝大部分的时候） 205
6.3.3 可获得 206
6.3.4 经常更新 206
6.3.5 平衡 206
6.3.6 相关 208
6.3.7 衡量指标，而不是战略措施 208
6.3.8 滞后指标和先行指标的组合 208
6.3.9 最后但并非最不重要的一点……尽量简单 211
6.4 分别从4个视角进行衡量 213
6.5 记录你的衡量指标：创建绩效衡量数据词典 217
6.5.1 衡量指标的背景信息 218
6.5.2 衡量指标的特性 219
6.5.3 计算和数据规范 220
6.5.4 绩效信息 221
6.5.5 在平衡计分卡中应该有多少个衡量指标 222
6.6 目标值：赋予衡量指标生命 223
6.6.1 什么是绩效目标？为什么说它们对平衡计分卡很重要 223
6.6.2 绩效目标的类型 224
6.7 你是否需要全部3个类型的目标 227
6.8 战略举措：驱动绩效突破的项目 229
6.8.1 确保战略措施支持你的战略 230
6.8.2 创建新的战略措施 232
6.8.3 在战略措施中进行优先排序 234
6.8.4 回报是值得的 236
6.9 注释 237
第7章 使战略执行会议足够好，让人们渴望参与 241
7.1 从理论到实践 242
7.1.1 并不让人意外的新闻：会议是有缺陷的 243
7.1.2 重中之重：这是一个战略执行审查会 246
7.2 会议前 246
7.2.1 提前安排会议 247
7.2.2 选择会议的推动者 248
7.2.3 确定谁来参加 248
7.2.4 提前共享材料 249
7.3 会议中 250
7.3.1 如何审查计分卡的结果——选择比比皆是 251
7.3.2 同时聚焦于答案和问题 252
7.3.3 设定持续学习的基调 253
7.3.4 多听 254
7.3.5 向外看，而不是向内看 255
7.3.6 与冷漠作斗争 256
7.4 会议后 257
7.4.1 你的战略执行审查会预计是什么样子 257
7.4.2 对战略执行审查会的结束语 259
7.5 用平衡计分卡软件汇报结果 259
7.6 选择软件的准则 261
7.6.1 设计问题：软件配置 262
7.6.2 报告和分析 264
7.6.3 技术考虑因素 266
7.6.4 维护和安全性 267
7.6.5 对供应商进行评价 267
7.6.6 开发你自己的平衡计分卡报告系统 269
7.7 注释 271
第8章 让每个人通过级联平衡计分卡证明其贡献 273
8.1 什么是级联 274
8.2 寻找意义 277
8.3 级联的流程 277
8.4 在级联前确保你的高层战略地图和计分卡得到理解 279
8.4.1 影响是级联的关键 280
8.4.2 支撑性群体的平衡计分卡 283
8.4.3 个人的平衡计分卡 284
8.4.4 检查级联平衡计分卡之间的匹配 288
8.4.5 让级联起作用 289
8.4.6 确实让它运作 290
8.4.7 对级联的最后思考 291
8.5 注释 291
第9章 将变革管理技术结合进来以驱动平衡计分卡的成功 293
9.1 为计分卡的成功做好准备 295
9.1.1 从未来给你自己寄一张明信片 295
9.1.2 从具有挑衅性的行动开始 295
9.1.3 收缩变革范围以克服怀疑 296
9.1.4 在SCARF中，高管必须考虑的事 296
9.1.5 组建一个战略管理办公室来带领计分卡的开发 297
9.1.6 持续沟通 297
9.1.7 仔细检查是否存在常见的变革障碍 297
9.2 当构建平衡计分卡时 298
9.2.1 为你的团队扫清道路 298
9.2.2 使用故事的力量 298
9.2.3 给予参与人员成功的暗示 298
9.2.4 避免多任务 299
9.2.5 对创意持开放态度 299
9.2.6 避免在指标开发中的偏差 299
9.3 应用平衡计分卡 300
9.3.1 提前安排战略执行审查会 300
9.3.2 坚持到底，跟进战略执行审查会中的行动项 300
9.3.3 以平衡计分卡为准则 300
9.3.4 将平衡计分卡并入组织文化中 301
9.3.5 保持韧性 301
9.4 平衡计分卡部署清单 302
9.5 注释 305
关于作者 307
译者后记 309