第一章 解决中国医疗困局之国际医院探索 2
导言 2
中国的医疗困局 2
时髦的国际医院主要目标客户不是高收入人群，而应该是中产阶级 3
香港大学深圳医院是观察国际医院的最佳样本 4
案例：香港大学深圳医院 5
一家与国际诊疗模式全面接轨的公立医院 5
管理体制改革奠定了港大医院引入国际诊疗模式的基础 6
全面引入国际诊疗模式 11
树立先进医疗文化 13
解读 16
知识链接：诊疗模式 16
医院的公益性和管理的自主权是引入国际诊疗模式的基础 16
国际诊疗模式的核心理念 17
国际诊疗模式与中国环境的冲突与融合 18
国际诊疗模式的“道”与“术” 21
社会资本办医如何学习国际诊疗模式之“术” 23
第二章 长盛不衰顶级医院核心文化精髓 26
导言 26
“文化盛，则组织兴；文化败，则组织衰” 26
文化品牌是医院品牌的最高形式，也是评价顶级医院的最高标准 27
案例：北京协和医院 28
北京协和医院发展史 28
协和精神的缘起与传承 33
解读 40
医院文化的作用机制 40
锲而不舍践行协和文化是协和“长盛不衰”的奥秘 41
协和对医院文化建设的启示 44
第三章 从精准的市场定位到优秀的市场拓展 48
导言 48
中国医疗市场供应端床位过剩和支付端财务不足形成了鲜明的对比 48
惠侨楼的成功，是市场定位的成功，是定位创新和充分发挥竞争优势的成功 49
案例：南方医科大学南方医院惠侨楼 52
惠侨楼概况 52
从产品定位、产品设计到产品推广 54
“医疗特区”三十多年风雨路 60
解读 64
精准的市场定位是惠侨楼成功的最关键一步 64
市场拓展的“三只手” 66
第四章 医院学科建设跨越式发展之路 70
导言 70
知识链接：学科建设 70
16年建设一个全国前十的顶级专科 70
案例：武汉亚洲心脏病医院 72
亚心医院概况 72
精准的学科定位 74
引进一流的医疗设备和设施 76
独特的市场化营销体系 77
聚集最优秀的学科人才 78
医教研一体化发展 79
实施差异化技术竞争策略 81
“以患者为中心”的医疗文化 83
打造特色专科医院集团 86
解读 88
医院学科建设之屋 88
市场导向是选择学科的首要原则 89
优秀的人才团队和先进的设备设施是学科建设起步基础 89
医院营销是学科建设的催化剂 90
医教研一体化是学科发展的支撑 91
优秀的文化和先进的管理是学科持续发展的保障 92
第五章 如何提供服务以创造竞争优势 94
导言 94
医疗服务是一种特殊的服务 94
患者的第一需要是帮助和安慰 94
医疗服务的本质是人文性 95
和睦家医院把对人的关怀做到极致 96
案例：和睦家医院 97
源于对人的全面关怀 97
人文医学，让和睦家有“温度” 99
解读 106
和睦家的人文医疗服务使之成为患者最满意的医院 106
和睦家式人文医疗服务的价值追求：人性化、质量和安全 107
和睦家式人文医疗服务配套的是“三线分立”管理模式 110
制约和睦家服务模式扩张的中国式因素 111
坚持人文服务的和睦家和广东省中医院都取得成功 113
第六章 以卓越人力资源管理吸引人才 122
导言 122
人才匮乏成为中国办医的关键瓶颈 122
梅奥诊所打造了一个全球顶尖的医学团队 123
案例：梅奥诊所 125
梅奥诊所荣登2014年《美国新闻与世界报道》发布的美国医院排行榜榜首 125
梅奥诊所是对全球顶尖医学专家最具吸引力的医疗机构 126
从小诊所发展到今天的辉煌，其卓越的人力资源管理起着极其关键的作用 127
解读 140
从人性假设看梅奥诊所的人力资源管理特性 140
个人价值的实现和提升是吸引人才最核心的终极因素 142
营造精神家园充分释放顶尖医学人才的价值内驱力 142
医院对人才的吸引是一种整体品牌的吸引 143
医疗服务特性决定了价值观的极端重要性 144
以组织战略为基础的人力资源战略 145
第七章 绩效分配是医院管理的核心内容 148
导言 148
绩效分配是医院为实现战略目标进行宏观调控的“无形的手” 148
当前不少医院绩效分配结果不令人乐观 149
长庚纪念医院应用了富有激励性的医师绩效分配制度 149
案例：长庚纪念医院 151
长庚纪念医院成功的一个重要因素就是实施医师费制度 151
长庚医师费制度总体框架 152
医师费提成比例设置 153
医师费专科重分配机制 158
医师费制度补充机制 164
解读 167
选择什么样的绩效薪酬分配模式，需要综合考虑医院的发展阶段、医院文化、战略目标和实际盈余情况 167
我国公立医院绩效分配的特殊性与复杂性 168
医院绩效分配的技术瓶颈剖析 169
长庚医师费制度成功的关键之处 170
四川大学华西医院借鉴长庚纪念医院绩效分配实践启示 173
第八章 供应链管理创造价值商业模式 178
导言 178
供应链管理催生新商业模式 178
比对手更好地控制成本 179
“金凤凰”唱响“四重奏”商业模式 179
案例：凤凰医疗集团 182
医院综合服务＋医院管理＋供应链管理 182
供应链管理挖掘核心竞争力 184
医院集团整合产业链创新商业模式 185
IOT模式实现“管理费＋供应链”双重收入 189
“1234”品牌战略，做大做强凤凰医疗 191
解读 193
知识链接：商业模式 193
长远战略规划增强核心竞争力 193
供应链管理是塑造产业链的基础 195
集团化连锁经营的方式是创新商业模式的有效途径 196
“看上去很美”，却暗藏多重风险 198
凤凰涅槃谋创新之启示 200
第九章 以临床科室经营改善为抓手提升绩效 204
导言 204
打造临床科室经济管理能力是提升医院经营绩效的有效方法 204
经营改善行动让临床科室在一年内利润提升73% 205
外拓市场，内抓人、财、物管理，产品是桥梁 206
案例：某三级甲等医院临床科室 207
科室占有医院资源规模较小 207
科室各项经济指标偏低 208
科室住院工作量较高、门诊工作量偏低 210
科室患者来源以周边居民为主，外院转入患者少 211
科室患者住院费用控制较好 212
科室经营中存在问题 212
科室经营改善关键指标筛选 213
科室经营改善措施 216
科室经营改善效果 219
解读 220
医院科室运营机制核心是效率和效益两个要素 220
医院科室经营改善工作最重要的是发现改善机会 221
医院科室经营改善的主要手段 221
医院科室经营改善的配套措施 225
第十章 顶级医疗机构品牌影响力扩张 230
导言 230
医疗服务本地化属性制约着顶级医疗机构扩张为连锁医院集团 230
中国市场成为国际顶级医疗机构品牌影响力扩张的热点地区 230
案例：德克萨斯州大学MD安德森肿瘤中心 232
全球顶尖的肿瘤治疗、教学、科研中心 232
影响力的起步：全球学术项目 233
影响力驱动之一：独特的姊妹医院网络 233
影响力驱动之二：医学科研联合研究带动影响力 234
影响力驱动之三：人才交流输出影响 235
影响力驱动之四：以远程转诊为重要方式 235
在海外设立分支机构 237
解读 238
知识链接：品牌扩张 238
顶级医疗机构对外扩张的动力 238
顶级医疗机构对外合作的模式 239
顶级医疗机构的扩张模式 241
顶级医疗机构在中国的影响力扩张实践 244
第十一章 医院集团化发展与资本运作典范 248
解读 248
集团化发展已成为当下医院扩张的主要方向和路径 248
美国医院有限公司（HCA）告诉你如何运用资本运营的手段进行集团化发展 249
案例：美国医院有限公司（HCA） 251
全球最大的私有营利性连锁医疗集团 251
传奇的“发家史” 252
崇高的使命与务实的价值观 255
准确识别核心竞争要素，并始终不渝地为之努力 256
善用医生合伙人制度 257
合理的市场定位 258
发挥集团优势，强化成本管理，提高竞争能力 259
解读 262
知识链接：医院集团 262
借鉴HCA看国内医院集团发展关键点 263
为友朱宏《超越竞争：医院经营管理案例启示》作跋 268