上篇 什么是精益管理系统——精益管理的构成要素 3
第1章 精益生产中缺失精益管理系统 3
营造精益企业文化 4
还等什么——赶快行动吧 5
属于你的精益旅行 6
精益管理聚焦流程 8
精益管理和持续改善 9
精益生产与精益管理并行实施 10
传统批量生产方式的转变 11
摒弃“不惜一切代价”的模式 12
精益流程需要精益管理 12
流程造就结果 13
让高管参与精益：一种新方法 15
从执行角度理解事物本质 18
精益理想——不是答案 19
管理需求链 20
以流程衡量期望的结果 20
怎样认识精益企业文化 21
克服文化的惯性 23
新机制加旧习惯是行不通的 23
怎样改善企业文化 25
消除和打破习惯 26
确保自己不会重新回到这些旧习惯中 26
小结：生产技术与管理系统相辅相成 27
问题 27
第2章 精益管理系统的定义 29
精益管理的构成要素 31
精益管理各要素必须协同联动 32
执行是发挥精益管理效用的关键 33
精益管理的实施：从哪儿开始呢 34
首先，提升流程稳定性 36
从可视化控制开始 37
优先实施领导者标准作业 39
工艺生产中的流程聚焦和领导者标准作业 43
小结：精益管理系统的4个基本要素 45
问题 46
第3章 领导者的标准作业 47
标准作业依托于流程 49
成功法宝 49
领导者标准作业的层层深入 53
领导者标准作业清晰定义做什么和不做什么 54
领导者标准作业应该自下而上划分层级 57
领导者标准作业的交叉设计 57
领导者标准作业包括什么 58
小组长 60
主管 60
价值流经理 61
领导者标准作业的形式 61
领导者标准作业：合规还是改善？ 62
培训在精益实施中的作用 65
小结：领导者标准作业是精益管理的第一要素 66
问题 67
第4章 可视化控制 69
可视化控制关注流程和实际绩效 71
可视化监控工具 72
小时制生产追踪图 73
可视化控制如何加强纪律 75
逐项工作追踪图表 79
优先板的每小时状态 83
均衡化完成追踪图 86
流程间追踪图 87
非周期流程追踪图 89
维护可视化追踪工具并根据其提供的信息采取行动 93
简单的可视化工具取代复杂的信息技术的优势 94
可视化和自动追踪 96
小结：可视化控制和精益管理的数据 101
问题 102
第5章 每日目标责任流程 103
传统生产与精益生产的每日目标责任的区别 105
每日3个层次的例会 107
第一层级：小组长和生产人员例会 108
第二层级：主管和小组长例会 110
红点与绿点的规定 111
日常项目管理 113
第三层级：价值流经理和主管及支持团队例会 113
每日目标责任可以快速暴露和解决问题 114
对任务分配与跟进的进一步研究 114
与信息板无关 117
早期的经验看板 117
责任看板及地理上分散的位置 118
平板监控器 119
“休假悖论”及改进能力 120
提升业务能力 121
每日几分钟带来的影响 124
办公室每日目标责任 125
小结：每日目标责任能优化流程 125
问题 126
第6章 精益文化在行政、技术及专业领域的应用 127
企业商业过程的精益管理 129
精益：再也不是制造业专属 131
持续性：责任制和可视化控制 132
绩效的可视化和可比性 132
企业价值流与政治环境 138
组织治理提升企业价值流 142
精益领导：执行团队的接触点 147
流程和结构 147
管理工作坊的参与情况 148
两种承诺管理方法的回顾 149
小结 150
问题 150
下篇 学习精益管理和生产：精益管理的支撑要素 153
第7章 学习精益管理——导师和现场管理 153
导师及“真北理论”指引方向 156
现场管理 159
精益是如何开始的，又是如何应用的 160
现场管理告诉我们如何从新的视角看待问题 161
由表及里地看待问题 162
聚焦流程的两个层面——技术层面和管理层面 164
成为导师：把现场管理当作程序化的重复流程 166
让学生知道导师期望 167
小结：向导师学习精益管理 169
问题 170
第8章 成为导师：参与精益实施 171
现象：孤儿、新警长、下一件大事 173
什么情况下现场管理是不够的 177
参与感问题的解释框架 178
重新设计执行者的现场管理 179
执行者现场管理的螺栓螺母原理 181
战略故障是管理问题 182
新的高管现场管理方法：工具、结构、流程 184
小结 188
如果学生没学会，则肯定是老师没教会 188
将高管看成顾客 189
问题 190
第9章 引领精益运营 191
学习9种领导力行为 192
特质1：对精益的激情 194
特质2：严格遵守流程——目标责任 196
特质3：项目管理导向 197
特质4：精益思考 199
特质5：主人翁意识 200
特质6：应用与技术之间的紧密联系 202
特质7：生产和管理系统之间的平衡 203
特质8：与支持团队的有效关系 204
特质9：过程和结果分开评估 205
小结：稳定的领导是精益运作中的关键要素 210
问题 211
第10章 迅速解决问题和改善流程 213
从根源上解决问题 214
变通和改善是相悖的 216
一种新的思维方式 216
完美应该成为我们的目标吗 218
结构化的问题解决流程 219
谁在进行改善 219
短期、中期和长期改善 220
为今后的改善提出建议 221
改善活动的管理 221
改善所需的资源和技能 224
快速响应系统和支撑组的指导书 225
支撑组响应时间 225
领导者结盟与改变汇报关系 229
小结：找到问题的根源是关键 229
问题 230
第11章 成事在人 231
今天谁来上班——出勤矩阵 233
今天从哪儿开始，由谁来做？——劳动力和轮岗计划 235
劳动力计划工具 236
今天谁能胜任这项工作 237
如何鼓励参与？——意见与提案系统 238
谁来实施改进提案 239
可视化改进提案流程 241
快速取胜与按流程做事 244
一线主管的精益培训 244
在哪里定期培训 245
知识、实践、反馈：导师的意义 246
生产人员不认可精益怎么办 248
应对低绩效者 249
进步准则 250
精益管理中的人力资源政策 251
精益中的人力资源 251
小结：解决人员问题以提升精益生产与精益管理 252
问题 253
第12章 维持精益生产和精益管理 255
你已经拥有了精益管理系统 257
你需要做些什么 259
依赖领导者的标准作业 259
维持可视化控制 260
定期进行现场管理 260
重复课程学习 261
实施与积极参与 262
保持诚信 262
自己做的命题 263
评估你的精益管理系统 263
持续问3个问题 269
精益企业文化能创造辉煌 270
小结：维持精益管理 271
问题 272
附录A：精益管理要素——制造业 273
附录B：精益管理要素——专业技术、行政及服务行业 283
附录C：精益管理系统——现场管理工作表 293
关键术语解析 301
参考文献 314