第一篇 什么是丰田文化 2
第1章 丰田的生命源泉在于企业文化 2
1.1 为什么仅用精益和六西格玛程序是不够的 2
1.2 什么是文化 4
1.3 员工是丰田模式的核心和灵魂 9
1.4 文化的深层次分析 14
1.5 跨国文化的挑战 17
1.6 改变其他企业文化的挑战：一个警告 24
1.7 丰田是由员工组成的，员工不是完美的 27
小结 28
第2章 人力系统模型 30
2.1 丰田破产状态的扭转：对企业文化的反思和重建 30
2.2 支持两个关键的价值流：产品和人力 32
2.3 人力系统模型 35
2.4 模型需要日积月累的改善 43
小结 44
第3章 丰田模式＋当地环境＋目标=成功 45
3.1 我们的目标是什么 45
3.2 塑优秀员工，造优质产品 49
3.3 对组织的投入 53
3.4 创建合格的人力资源池 57
小结 64
第二篇 优秀人力价值流 69
第4章 吸引能干可塑的员工 69
4.1 选拔终身员工 69
4.2 在恰当的时间，以恰当的方式雇用合适数量的恰当员工 71
4.3 漏斗型招聘模式：多层考察聘用少数精英 75
4.4 选拔：长期匹配 76
小结 94
第5章 发展能干的员工 95
5.1 丰田培训员工如同培训外科医生 95
5.2 启动：员工定位 97
5.3 工作培训 99
5.4 在职培训 107
5.5 基本技能培训 108
5.6 标准化工作与工作分解 114
5.7 通过COPA确定工作必需的相关培训 121
5.8 丰田不同层级的培训 124
小结 132
第6章 鼓励积极能干的员工持续改善 134
6.1 解决问题就是“灵丹妙药” 134
6.2 丰田员工都是问题解决者 139
6.3 研究以往问题制定初始标准 143
6.4 在没有责任压力的情形下实施标准并发现偏差 145
6.5 通过“事件型”解决问题方法防止故障蔓延 153
6.6 通过“设置型”解决问题改进标准 159
6.7 解决更广义问题以提升系统 161
6.8 指导、信任和训练以鼓励和发展持续改善 166
小结 168
第7章 激发员工忠于公司、家庭和社区 170
7.1 忠于丰田的意义 170
7.2 西方社会激发忠诚面临的挑战 173
7.3 学习和忠诚度的深化循环 175
7.4 挑战团队成员成长和发展 178
7.5 关注家庭和社区 181
7.6 绿色思维方式：积极影响自然环境 188
7.7 通过高保持率持续培养团队成员 195
7.8 在日本以外的公司培养忠诚的员工 198
小结 199
第三篇 人力支持程序 206
第8章 工作团队和解决问题团队 206
8.1 小组和工作团队是丰田组织结构的基本单位 206
8.2 丰田的组织结构：扁平化和最佳控制跨度 211
8.3 案例分析：工作中的团队 216
8.4 各种类型的解决问题团队 222
8.5 案例分析：工作中的解决问题团队 225
8.6 民族文化和团队合作 232
8.7 消除社会差异 233
小结 235
第9章 清洁安全的工作场所 237
9.1 全面分析 237
9.2 工作环境：干净、光线充足、舒适的温度 238
9.3 人身安全程序 240
9.4 工厂中的心理安全 252
9.5 对团队成员的关爱：个人健康和安全 258
小结 260
第10章 双向交流与可视化管理 262
10.1 交流是脆弱的 262
10.2 正式的交流渠道 265
10.3 非正式的交流渠道 278
10.4 可视化控制和A3报告交流系统 281
小结 285
第11章 仆从领导 286
11.1 建立文化的领导者 287
11.2 仆从领导的概念 288
11.3 体贴的领导者遵循丰田模式的价值观 291
11.4 丰田如何选择和培养领导 299
小结 301
第四篇 组织的支持程序 309
第12章 稳定的雇用关系承诺及保障 309
12.1 建立长期合作关系还是雇用临时工 309
12.2 稳定的雇用关系取决于灵活的劳动力政策 313
12.3 应对市场起伏的计划 318
12.4 劳动力管理中的波动 322
12.5 全球范围内的整合 325
小结 328
第13章 公平一致的人力资源政策和实践 329
13.1 什么是公平 329
13.2 信任经济与商品经济 332
13.3 人力资源的宗旨是公平一致 334
13.4 重大问题导致人力资源系统的重组 337
13.5 是否需要工会代表员工利益 346
小结 351
第14章 缓慢提升与奖励团队成员 353
14.1 你的评价是什么 353
14.2 丰田在日本的奖励和表杨系统 357
14.3 整体奖励和表扬的方式 362
14.4 东西方奖励和表扬方式的对比 363
14.5 丰田美国工厂融合与平衡两种奖励和表扬系统 365
14.6 东西方在绩效管理方面的共同点 381
14.7 谨慎模仿丰田变革奖励系统 384
小结 387
第15章 方针管理与现场能力育成系统 388
15.1 方针系统使文化投资获得回报 388
15.2 方针管理及其与现场能力育成系统的关系 390
15.3 丰田一年期的方针管理 395
15.4 PDCA阶段 405
15.5 丰田的方针管理 410
15.6 关于方针管理的问题及解答 411
15.7 不要草率地进行方针管理 413
小结 414
第五篇 向丰田学习精益文化的发展 421
第16章 在丰田汽车销售公司提升丰田文化 421
16.1 经历50年风雨的丰田汽车销售公司 421
16.2 在丰田学院传授精益思想 425
16.3 将持续改善引入 TMS的财务部门 430
16.4 丰田汽车销售公司精益吗 436
小结 437
第17章 凌志和赛恩的故事 438
17.1 超越持续改善，实施战略创新 438
17.2 凌志模式：精益的客户服务 439
17.3 使赛恩吸引年轻人加入消费者价值流 448
小结 457
第18章 建立培养优秀员工的企业文化，实现长期共同繁荣 458
18.1 精益改造：减少浪费的工具还是文化变革 458
18.2 在传统西方管理模式下建立优秀人力价值流所面临的挑战 460
18.3 组织改造的不同方法 465
18.4 丰田的组织和文化变革 476
18.5 改造过程的阶段 488
小结 495
参考文献 497
译者后记 500