第1章 构想和战略 1
1 首先要提出明确的构想 2
大型餐饮业为社会做出了巨大贡献 3
使持续经营成为可能的是“人和钱”的对策 4
目前不可行的东西，才是构想 6
并非“现在的生意”，而要更换“交通工具”以做大 7
首先是“学习”，“思考”是愚蠢的 8
维持中小型的生意没有意义 9
2 要理解、确立战略和战术 11
所谓战略是指长期作战的轨道，20年至30年不会改变 12
资金、资产对策和人才对策是社长的责任 13
所谓经营战略是指顺应潮流的计划，10年就应该改变 14
经营战略是决定什么时候改变什么 15
发现“本公司在技术上的落后”是战术的基本 15
现在能做的“新事物”是花费20年至30年以上的战略的结果 16
经营战略、战略、战术均由1人担当的话会半途而废 17
企业规模由社长的关心之所在决定 19
3 M＆A的成功条件指什么 21
目的是确保人才，企业文化需从头打造 21
每13周回顾一次短期对策，以衡量长期对策的进展 22
获得成功的条件始自消耗品的统一采购 24
第2章 人才培养和制订评价体系 27
1 明示有体系的职业计划是不可或缺的 28
作为目标，首先要明确对社会的贡献度 28
重要的是明确45岁前能习得的能力 29
明确实现人生规划的步骤 30
“店长＝员工”的话，会造成人才的浪费 31
必要的能力改变效率 31
“聘请有能力的人当店长”的错误 32
与其奖励创意，不如将经验法则作为经营准则传授 34
用5年、10年后的管理能力拉开差距 35
2 连锁经营应有的教育培训计划 36
一开始就不要赞扬耍小聪明的人 36
教育培训计划的同时，还要重视调动计划 37
必要的4个资格考试制度 37
信息公开、门户开放是不可或缺的条件 39
3 应建立的评价机制和工资体系 41
根本原因不是工资制度，而是生产效率低下 41
极为模糊的劳动者评价机制和工资体系 42
明确完全作业、制订工作手册是不可或缺的 43
雇佣外国人的绝对条件是“完全作业” 44
30多岁时重要的是教育费，而不是加薪 45
数值责任制中被要求的数值因职位不同而不同 46
最大的错误是店长的评价标准和低待遇 47
4 区分物色人才对策的本质和成败与否的关键 49
不要混淆物色人才和中途录用 49
物色的人才即时成为战斗力，其成败两周可辨 50
问题是不去寻找人才，而不是没有人才 50
首先需要的是生产管理的IE技术人才 51
不引入不同性质的技术就不能变革 52
物色人才的对策由社长负责 53
5 决定企业命运的是后任对策 55
把视野放在30年后，然后开始准备 55
第二任的工作比创业者更难 55
为获取5项知识的调动计划 56
仅学习社长没有意义，要获得广泛的职场经验 57
不培养“阿谀奉承”型干部 58
培养精通商品和作业系统的人才 59
6 将比较店铺作为必修技术 61
“参观学习”而非“视察”，必须明确两者的区别 61
参观学习“比本公司发展更快的事例” 62
首先从外面观察店铺，在店铺内要掌握作业流动线 63
讨论时上司不要先发言 65
全员必须有共同的认识 66
第3章 连锁店组织的建立 69
1 首先明确店长的作用 70
企业组织是否是“年龄序列制” 70
将营业额作为店长的职责是错误的 72
任何时候过劳死都不足为奇的劳动环境 72
通过能实现完全作业的作业指挥确保利润 75
本公司决定工具、动作、顺序 76
2 店长的责任、义务和必要的技术 79
首先，数值目标是削减店铺的总人工费 79
根据难易程度和熟练程度分配作业 81
初步作业不由店长进行指导 82
根据工作实际状况支付职务津贴 84
3 地区经理应履行的职责 86
竞争对策的责任人是地区经理 86
店长履行本职的状况 87
不能在同一地区内将店长升职为地区经理 90
有能力的人能激活经营陷入低谷的地区 91
4 监督员、视察员的职责 93
监督员为社长直接管辖 93
监督员的职责 94
向现场准确传达社长意思的人 95
监查和指导的前提是作业规则 96
派公司“社宝”级人才担任视察员 97
领导能力的真正含义 98
第4章 业态、业态类型、开店对策 101
1 业态的重点之所在 102
与在顾客之间的人气直接相关 102
最重要的主题是“自助”化 102
从制订作业规则开始 106
解决问题的出发点是进行彻底的店铺比较 107
顾客的“舒适度”是条件 108
2 业态类型问题的本质是什么 110
业态类型是指“以怎样的TPOS为目标” 110
一种业态类型不能超过30年 111
将“价格、味道、便利”做得充分 112
业态类型不同，食品材料的进货渠道也不同 113
生产效率是否有飞跃性的发展 114
3 正确的增加店铺数量的方法 116
各个成长阶段的课题 116
“地方连锁”的数量很重要 119
优势区域的本质是小商圈化 120
ROA最低10％，投资周转1.5 倍是原则 121
比起销售额，更应关注收益率 123
4 今后会受到关注的选址是哪儿 126
大商圈型的选址，假说和验证都不成立 126
商圈人口的考证需要在人口较少的地方 127
郊外路边店之所以衰败是因为不够便利 128
SC内开店应以室外型为目标 129
即使是SC，商圈人口的考证也不可或缺 132
第5章 商品和价格的本质 135
1 适合连锁化的商品的条件 136
大多数人每天都能轻松食用的东西 136
商品因连锁而发生变化 137
商品化的3个关键点 138
怎样做到“美味” 139
质量参差不齐的主要原因是供应商的供给力 140
必须随着规模的扩大更换供应商 141
没有“不合格标准”的话，质量就会参差不齐 142
质量是科学问题而不是信誉问题 143
判断标准的确立是质量对策的出发点 144
2 为打造商品应努力的方向 145
餐饮业容易陷入的“综合化” 145
开发他人无法效仿的“1种特定商品” 146
以“组合”为目标的菜单构成 147
改革和废除需要10年的周期，要斟酌出1个品种 148
首先做到能吸引任何人的廉价 148
廉价地进货和加工的技术 149
通过慎重的信息收集与生产者密切联系 150
3 今后的价格标准 152
做到“不管便宜与否都会购买” 152
不要说“比起便宜更期望品质”而抬高价格 153
价格才是得到“顾客信赖”的源泉 153
售价决定了目标店铺数量、商圈人口 154
主力商品的存在是关键 157
目标应是“行情三分之一的价格” 158
4 食材对策的具体内容和努力课题 159
降低价格是企业不变的努力方向 159
首先获得批量折扣 160
不可完全委托供应商和交易方 161
经常重新评价，不厌其烦地说明 161
提供与TPOS相符的品质 164
公司整体共享信息，反复讨论 165
第6章 采购对策和质量管理 167
1 采购对策的具体内容 168
打破业界常识的寻找资源的活动 169
不能以原有的进货方式进行开发 170
通过“开发进口”，在降低价格的同时打造独特味道 171
“地产地消”不能促进生活水平的改善 172
并非是“刚采摘的”就好 173
明示产地的错觉 174
2 商品开发负责人和采购负责人的任务 176
餐饮业中发展最慢的领域 176
采购负责人需要在全世界范围内调拨食材 177
在各个负责的领域寻找新资源 178
“商品化”指什么 179
做到“一品大量化”了吗 180
专业人士的定位 181
3 对产业化来说不可或缺的中央厨房的确立 183
日本缺乏真正的“中央厨房” 183
以高技术维持高水准 184
不需要“高性能”的硬件 185
生产管理技术人员发挥专业人士技术的方式 187
加工设备每10年需更新一次 188
开拓利润的新作战 189
HACCP体系的导入 191
4 物流是维持品质的生命线 194
成本的削减需看最终的结果 194
确保果蔬的所有权归栽培地 195
采摘后立即进行温度、湿度管理 196
半成品的滞留会增加作业量 197
物流对策不能仅考虑运费问题 197
在1家店铺反复进行调查和实验 198
不是不要批发商，而是利用其什么功能 199
第7章 作业体系改革的要点 201
1 作业体系的问题点 202
作业体系改革是提高生产率的唯一对策 202
发现“本公司的缺点”是改革的出发点 205
明确“完全作业”了吗 205
作业和薪水密切相关 207
源自无知和迷信的烹饪加工 208
2 作业体系改革的出发点 210
将“材料处理理论”作为着眼点是有效的 210
减少人工工时需要7点改变 211
建立“轻松完成的状态” 215
通过机械化明白增加品种是无用之举 216
3 作业体系改革的顺序 217
改革由本公司直接管理、主导 217
质量、数量的管理不可委托现场 217
本公司规划小组最少进行2年的调查 219
作业体系改革的基本原则 220
比较以前的对策和将来的对策 222
在采取人员削减对策前，重新审视作业体系 224