第1章 本书的视角 1
1.1 从实践的角度 1
1.2 从工程的角度 1
1.3 有大量的文化建议 1
1.4 本书有“如何做”的视角 2
1.5 在制造业中寻求高收益的人 4
1.6 本章小结 4
第一篇 精益“杀手”和启动错误 5
第2章 精益转型的“杀手” 6
2.1 精益“杀手”的背景 6
2.2 本章小结 24
第3章 注定失败的精益转型设计方法 25
3.1 一个非常典型的场景 25
3.2 失败就在转角处 26
3.3 本章小结 33
第二篇 文化问题以及5个文化变革先行指标 35
第4章 文化 36
4.1 文化的重要性 36
4.2 丰田生产体系及其文化 43
4.3 5个文化变革先行指标 45
4.4 值得深入思考的关于精益实施的一些文化问题 46
4.5 本章小结 54
第5章 文化变革先行指标1号：领导力 55
5.1 领导力的基本问题 55
5.2 精益领导力 60
5.3 建立领导力足迹 65
5.4 四种“啊哈”情形，或者如果我是关键领导者，我如何知道是否走在正轨上呢？ 72
5.5 本章小结 76
第6章 文化变革先行指标2号：激励 77
6.1 实施精益转型的动力 77
6.2 管理层究竟如何能做到这一切，并且长期坚持？ 80
6.3 精益制造不仅建立在内在激励因素上，精益制造体系也能推动这些内在激励因素 87
6.4 本章小结 88
第7章 文化变革先行指标3号：问题解决 89
7.1 能干的问题解决者 89
7.2 我们首先应该教授哪些问题解决工具？ 90
7.3 头脑风暴原则，辅导之下的循环讨论 96
7.4 问题解决的原则是什么？ 101
7.5 关于假设试验 103
7.6 本章小结 103
7.7 附录——问题解决与标准化：它们的相似之处 103
第8章 文化变革先行指标4号：全工厂参与 108
8.1 它是什么样子的 108
8.2 参与的5个要素 108
8.3 我们还没做完——记得这是“整个工厂”的参与 109
8.4 本章小结 111
第9章 文化变革先行指标5号：学习/教育/实验 112
9.1 通过持续改善而生存——通过学习和教育而持续改善 112
9.2 我们从实践中学习 113
9.3 我们通过做实验和假设检验进行学习 114
9.4 PDCA及科学方法 116
9.5 JIT培训 118
9.6 提问式教学 119
9.7 反思作为一种培训与成长的工具 122
9.8 成长与失败 122
9.9 结束语 123
9.10 本章小结 124
第三篇 解决方案——如何实施精益制造 125
第10章 精益制造和丰田生产体系 126
10.1 精益的通用定义 126
10.2 精益是什么？ 126
10.3 大野所说的丰田生产体系 129
10.4 TPS和精益制造的定义 130
10.5 谁开发的TPS ？ 130
10.6 TPS的两大支柱 130
10.7 西方对日本技术的原有观点 131
10.8 TPS有什么真正的不同？ 132
10.9 行为的定义 141
10.10 商业的定义 141
10.11 TPS中的几个革命性概念 142
10.12 TPS不是一个完整的生产体系 146
10.13 对各种理论的关键及比较分析 148
10.14 精益不运作或者运作得不那么好的地方 152
10.15 什么是精益？ 158
10.16 本章小结 159
第11章 库存和变动 160
11.1 背景 160
11.2 我为什么有并需要库存 161
11.3 库存有那么糟糕吗？ 161
11.4 关于变动 166
11.5 缓冲物 167
11.6 看板 167
11.7 成品库存的计算 171
11.8 按库存生产与按订单生产的系统 175
11.9 本章小结 176
第12章 精益制造简述 177
12.1 理念和目标 177
12.2 质量控制的基础性问题 177
12.3 数量控制 183
12.4 本章小结 190
第13章 供货时间的意义 191
13.1 供货时间的一些历史 191
13.2 减少供货时间的好处 192
13.3 Excalibur公司机械车间，减少供货时间 193
13.4 减少供货时间的方法 202
13.5 为什么供货时间是成为精益的基本措施？ 203
13.6 本章小结 204
第14章 精益之路——实现精益的5个策略 205
14.1 精益之路概述，精益转型策略 205
14.2 在生产线实施精益策略 206
14.3 本章小结 212
14.4 附录A——节拍计算 212
14.5 附录B——基本时间分析 215
14.6 附录C——平衡分析 218
14.7 附录D——面条图 221
14.8 附录E——价值流图 222
第15章 维持成果 230
15.1 为什么这么重要？ 230
15.2 我们怎样知道有损失？ 232
15.3 流程成果是什么？ 241
15.4 本章小结 247
第16章 精益转型 248
16.1 你和你的团队必须有正确的精益心智模式 248
16.2 企业层面的精益转型 250
16.3 关于如何在价值流实施精益的概述 255
16.4 本章小结 266
16.5 附录A——第二次管理者投入评估 266
第17章 计划和目标 269
17.1 计划中固有的杠杆作用 269
17.2 为什么目标和目标部署如此重要？ 272
17.3 策略部署 273
17.4 目标制定、执行及确定“应该是什么”当中的领导力 278
17.5 本章小结 282
第18章 约束管理 283
18.1 瓶颈理论 283
18.2 本章小结 288
第19章 作业单元生产 289
19.1 作业单元生产 289
19.2 Gamma生产线重新设计为作业单元生产 291
19.3 本章小结 304
第20章 Alpha生产线的故事 306
20.1 我们如何参与？ 306
20.2 一些结果 309
20.3 持续改善，本应如此 310
20.4 关于SPC很酷的故事：SPC做得对！ 311
20.5 管理者如何致力于Alpha生产线？ 312
20.6 Alpha生产线管理团队如何处理文化变革的基本原则？ 314
20.7 本章小结 315
第21章 Bravo生产线的故事：减少供货时间和大量的快速成果 316
21.1 背景信息 316
21.2 实施处方 317
21.3 结果 322
21.4 本章小结 328
第22章 使用处方——3个案例分析 329
22.1 为什么是这些案例分析？ 329
22.2 做好精益准备：Larana制造公司的故事 331
22.3 Zeta作业单元：应用5个策略来减少浪费并实现巨大快速成果的很好例子 339
22.4 QED电机公司案例：整个价值流取得巨大快速成果的另一个例子 350
22.5 在QED电机公司应用第二个处方——如何实施精益 355
第23章 精益先导条件——处理得不好 368
23.1 ABC Widgets公司的背景 368
23.2 我们分析数据 370
23.3 结果总结 376
23.4 ABC Widgets公司管理团队如何处理文化变革的先行指标？ 376
23.5 真实的教训 377
23.6 本章小结 378
第24章 精益大厦，全系统评估以及一个很酷的实验 380
24.1 精益大厦 380
24.2 评估工具 381
24.3 变动、相依事件及库存的实验 387
术语表 395
译者后记 405