第1章 好结果来自对客户及其业务的理解 1
1.1 深入了解你的干系人 2
1.2 以看戏人的身份澄清业务 9
1.3 硬技巧是需求管理的基础 15
第2章 生命周期模型是实施项目的工具 20
2.1 正确理解生命周期模型 20
2.2 有效使用生命周期模型 27
2.3 切勿僵化地理解生命周期模型 33
第3章 在正式启动前识别项目限制 38
3.1 识别项目限制 39
3.2 达成项目驱动因素优先顺序的一致 41
3.3 名正言顺地启动项目 46
3.4 用好方案赢得干系人支持 50
第4章 唯一不变的是变化 58
4.1 面对需求管理的现实困难 59
4.2 管理和控制变更 65
4.3 案例：频繁变更是项目管理的最大难点 80
第5章 不确定条件下的项目计划 84
5.1 为什么理论不“实用”？ 85
5.2 不确定条件下的项目计划 92
5.3 项目计划应注重实效，估算准确而非精确 100
5.4 避免进度游戏 108
5.5 干系人是计划的主人 113
第6章 项目成功需要称职的职能部门 119
6.1 跨部门项目团队协作存在的问题 119
6.2 项目成功需要称职的职能部门 125
6.3 项目组织是一个复杂的社会技术系统 131
第7章 把握问题关键，提升研发项目团队绩效 139
7.1 激励技术人员是令管理者头痛的事 139
7.2 提高项目团队的执行力 144
7.3 让员工获得激励 153
7.4 培养和保护员工的成就感 160
第8章 厘清项目组织与人员管理乱象 168
8.1 厘清项目组织与人员管理乱象 168
8.2 科学规律与市场规律孰先孰后 175
8.3 依赖人才还是依靠体系 177
8.4 有效项目治理和知识管理是保证 180
第9章 干系人管理最体现项目管理者的水平 186
9.1 结构决定行为 187
9.2 再探组织结构对项目管理的挑战 193
9.3 从结构属性看干系人管理 202
9.4 管好发起人和客户，远离是非 206
9.5 让干系人为项目“付出” 211
9.6 管理干系人的关键还是自我修炼 215
第10章 避免混乱，项目经理是沟通的核心 220
10.1 永远不要让发起人从别人那里得知你该给他的信息 220
10.2 什么才是团队成员真正想了解的 224
10.3 有效沟通规划，优化语言模式 226
10.4 管理干扰，降低工作被打断的高昂代价 232
第11章 跨文化项目团队的冲突管理 240
11.1 文化冲突：日渐突出的项目失败因素 240
11.2 文化差异面面观 244
11.3 管理并化解文化冲突 253
11.4 案例：中国铁建沙特麦加轻轨项目的警示 259
第12章 让理论接地，做知行合一的项目管理者 266
12.1 国人亟待重视理论 266
12.2 理论需要定制，组织要建立起自己的理论 273
12.3 理论应该是简单的，实践、研究之外更需要传播 278
12.4 罗马不是一夜建成的 282
第13章 项目经理仅靠管理是不行的 288
13.1 项目管理过程的科学性和艺术性 289
13.2 项目管理者的本质是管理自己、影响他人 295
13.3 提升能力，让自己真正在“领导” 298
13.4 项目管理者的压力情绪管控 319
第14章 切实地总结与传承经验教训 327
14.1 切实总结是提升项目管理水平的正路 327
14.2 将经验教训传授给后来者 336
后记 349
附录 352
附录1 项目管理者的领导力测试 352
附录2 项目管理者的授权能力测试 354
附录3 项目管理者的自尊水平测试 355
附录4 项目管理者的自我监控测试 357
附录5 项目管理者的人格测试 358