第1章 华为管理三阶段 3
第一阶段（1988～1995年）：草创阶段 3
第二阶段（1995～1998年）：基本法阶段 5
第三阶段（1998年至现在）：管理西化阶段 8
第2章 制度化管理 17
淡化英雄色彩 17
走向自由王国 27
第3章 对“华为特色”管理的自我否定 37
只向一个顾问学习 37
目的：摆脱企业对个人的依赖 42
变革的阻力：触及灵魂的痛苦 54
先僵化，后优化，再固化 60
第4章 职位与薪酬体系：实现真正的同工同酬 75
职位薪酬体系 75
植入华为特质 80
员工的职业发展计划 91
第5章 任职资格管理体系（NVQ） 99
背景 99
指导员工自发实现职业路径 101
实践：从秘书开始试水 109
结果：泛化到其他岗位 113
延伸阅读：IBM顾问的华为之旅 119
第6章 业务流程变革：集成产品开发（IPD） 129
起因 129
什么是IPD 133
新产品开发是一种投资行为 137
市场是检验产品开发成功与否的唯一标准 143
产品开发需跨部门、跨系统协同工作 150
改造产品开发流程需要整个公司的变革 159
成果 163
第7章 业务流程变革：集成供应链管理（ISC） 167
背景 167
提高客户的满意度 171
降低供应链的总成本 179
通过快速反应能力来建立竞争优势 182
挑战 185
结果 188
第8章 IFS变革 193
背景 193
让财务“监管”无处不在 197
结果 200
延伸阅读：任正非与后备干部总队CFO班座谈纪要 201
延伸阅读：任正非与财经体系员工座谈纪要 206
参考资料 209
后记 210