前言 1
第一章 新的流程·管理的必要性 1
◇追求经营的本质 3
经营本质的含义 3
我们需要这样的经营方式，即先设定一个理想状态，再去努力实现它 4
“为国家和经营进行生产并塑造人”，这是我们毕生的工作 6
◇回顾以前的经营、改革 7
20世纪90年代的经营——百家争鸣 7
为实现企业理想状态，需要新的经营方式 7
◇新的“流程·管理”的核心 9
丰田方式一直在朝着企业的“理想状态”不断进步 9
以改革生产现场为中心的新的“流程·管理”必不可少 10
可以把目标设为“离行业世界第一还有几年” 13
改善分为短期型和长期型 15
◇两种竞争，“看得见的竞争”和“看不见的竞争” 16
看得见的竞争通过“差异化”占据优势 16
“追求理想状态”是看不见的竞争的大前提 17
看不见的竞争通过灵活运用经营资源在企业间拉开差距 17
要想在看不见的竞争中获胜，必须具备解决问题的能力 19
◇解决问题的能力 19
对照目的，思考问题是否真的“值得解决” 19
我们需要具备看清问题本质的能力、把握前提条件的能力和分析问题并最终解决问题的能力 21
“五次为什么”的意义和实践方法 22
处理完毕并不等于问题得到解决，考虑对策及防止其再度发生至关重要 23
改善时，我们要从整体着眼，确定是否达到目标 26
将手段误认为目的的例子 27
◇现金流通经营时代的到来 28
如何合理利用经营资源这一问题迫切需要解决 28
以“顾客满意”为目标，重视lead time 30
第二章 给企业经营作出贡献的现场改善理念和实践方法 31
◇写在前面 33
通过改善生产现场为企业经营作出贡献的理念和实践方法 33
◇企业存在的意义 33
企业存在本身便是对社会作出了贡献 33
◇如何确保经济收益以及提高销售额 34
降低成本高于成本主义 34
企业全体成员同心协力，生产能卖得出去的产品 35
◇对浪费的看法和思考 35
降低成本即意味着减少“浪费” 35
浪费的种类（库存、动作、质量等） 36
“容易看出来的浪费”和“可以判断的浪费” 37
如何判断库存是否存在浪费很困难，而动作的浪费就更难发现了 38
◇生产方式决定生产结果 39
生产方式的好坏决定利润（成本）的多少 39
安全和质量是先决条件 40
不长于其他企业的lead time是确保生产量和生产时机的武器 40
我们要始终致力于成本的降低 41
◇（材料、设备、劳动）生产效率的理念和生产第一线的重要性 42
材料生产效率容易被模仿 43
设备生产效率也易于被模仿 43
企业间在劳动生产率上拉出差距 44
◇深入思考库存问题 45
积压库存会掩盖现场的各种问题 45
积压库存所带来的危害的事例——后续工序积压库存会给前面的工序带来不良影响 47
库存方式有好有坏 49
无法避免的库存 50
库存由三要素决定 51
减少库存的管理方式 52
从库存倍数上即可得知生产现场的水平 54
搬运批量尽量做到少而精 54
最好将工序设计成流水形式 56
生产批量也要尽量做到少而精 56
我们需要建立一个“鼓励减少库存的机制” 57
◇深入思考劳动生产率问题 58
劳动生产率由三要素决定 58
削减经营流水线中一切不必要的因素 58
少人化管理 59
高效率的作业动作 60
将无效的操作转化为附加价值高的操作，从而达到提高劳动生产率的目的 63
表面上的效率提高和真正意义上的效率提高 64
◇总结 65
从劳动生产率的角度来总结 65
劳动生产率目标的制定方法 67
从准时生产的角度来总结 67
如何看生产现场 69
第三章 DELIVERY设计 73
◇写在前面 75
将终端客户的满意度当作目标的准时生产方式的必要性 75
◇持有库存却无法满足顾客对交货期的要求 77
企业出于对不确切的需求预测和不能交纳货物的担心，长期积压库存 77
成品的库存大大增加了成本 77
无论是在国内还是在国外生产，最本质的问题都是“制造方法是否是业界第一” 78
在国外生产的最大劣势就是lead time太长 79
◇DELIVERY设计……极力避免库存积压，根据订购量进行生产 80
首先要知道顾客要求的交货期 80
DELIVERY设计就是先从企业最合适的工序实行订购生产 80
DELIVERY设计的根本就是满足顾客对交货期的要求 82
◇对顾客交货期的思考 83
由技术因素决定的交货期 83
由市场情况决定的交货期 83
即刻要求交货，不容拖延的交货期 84
◇追求理想的lead time……LL比 84
缩短从接到订单、生产到交货的lead time 84
将LL比为1作为最终目标 86
“赶不上顾客要求的交货期”有两个原因 87
◇DELIVERY设计的前提条件 88
以在顾客要求的lead time的1／2或1／3甚至更少的时间内向顾客交货为目标 88
只生产顾客的订购量 89
◇DELIVERY设计的优势 89
对顾客有好处，而且它适用于所有的产业 90
可以提高生产效率 90
企业可以从容应对突然大幅增加的生产量 91
能避免由于意料之外的故障（质量、设备等）造成无法交货的局面出现 91
能加快技术进步的速度 92
DELIVERY设计是无声的营销活动 92
◇DELIVERY设计的深化 94
第四章 DELIVERY设计的事例 97
◇A企业：眼镜片加工业 99
概要 99
行业特征 101
从接到订单到交货这一过程的特征 101
现状和目标 102
改善的经过 103
成果 104
努力构筑新的商业模式 105
改善团队的声音 106
◇B企业：非民生精密仪器制造业 106
概要 106
行业特征 107
从接到订单到交货这一过程的特征 108
现状和目标 109
改善的经过 110
成果 111
改善团队的声音 112
◇C企业：大型抗震橡胶制品制造业 112
概要 112
行业特征 113
从接到订单到交货这一过程的特征 114
现状和目标 114
改善的经过 114
成果 116
改善团队的声音 117
◇D企业：汽车用品零件制造业 118
概要 118
行业特征 119
从接到订单到交货这一过程的特征 120
现状和目标 120
改善的经过 121
成果 122
改善团队的声音 123
◇E企业：气压设备制造业 124
概要 124
从接到订单到交货这一过程的特征 125
现状和目标 125
改善的经过 126
成果 127
改善团队的声音 129
◇F企业：汽车用品零件制造业（试制品制作） 130
概要 130
从接到订单到交货这一过程的特征 131
现状和目标 131
改善的经过 131
成果 133
改善团队的声音 133
◇G企业：电线制造业 135
概要 135
行业特征 136
从接到订单到交货这一过程的特征 137
现状和目标 137
改善的经过 137
成果 138
改善团队的声音 138
◇H企业：精密机械零件制造业 139
概要 139
行业特征 140
从接到订单到交货这一过程的特征 141
现状和目标 142
改善的经过 142
成果 144
改善团队的声音 144
◇DELIVERY设计的条件无法满足时的对策 146
第五章 改善的推进方法 149
◇提倡迅速改善的企业文化很重要 152
不管改善的内容，只要是改善便立刻反对的企业文化 153
虽然口头答应可不去实施，以致延误时机的企业文化 153
只执行上层领导（上司）的指示的企业文化 154
无论是上层领导（上司）的意见还是部下的提议，只要是合理的改善计划便着手实施的企业文化 154
不限于公司内部，无论是谁，只要他提出的改善意见合理便马上采纳的企业文化 154
首批去国外工作的员工的重要工作就是培育出“无论是谁，只要提出好的建议，就马上采纳的企业文化” 155
◇以建立“重视尝试的企业文化”为目标 156
改善的种子 157
改善的萌芽 157
改善的精神 158
◇如何以更快的速度实施改善 158
要有一个基本理念，即将现场改善成什么样子 159
有一个教育员工辨别浪费的培训机构 159
拥有将改善方案落到实处的人才 159
有可以实施改善方案的组织（团队） 160
现场有接受改善的度量 160
◇人才培养——经营者、管理者的职责 161
人数越少越能培养出精锐 161
从理想状态出发，指导员工应改善到什么程度 161
培养“能进一步完善改善方法”的团队 162
首先培养短距离型改善团队，再将它们培养成长距离型团队 164
新员工进入公司后的“工作方法的教育”决定了他们能否成为一个合格的员工 165
在体育界，以积极的心态进行锻炼的选手越来越多 166
◇人才培养——对改善团队的期望 167
希望大家能谨记这一点：反面教材也是好教材 167
专家和专业傻瓜 168
“要学习他人，而不是学习自己” 168
“做一个碗能学到一件事情，做一百个碗就会有一百个心得” 169
如果未达成目标，要谦虚地反省三个因素 169
无论对哪种方法（手段）都要以优点多缺点少（目标能否达成）的标准进行衡量 170
团队成员的工作不是艺术品，无论是谁来做都要保持其稳定性、一致性 171
团队成员要具有找到改善关键地方的能力 172
具备在计算周期时间（最短作业时间）时发现不必要的操作动作的能力 173
◇为推进改善的实施，对管理模式的探索 174
全心全意为顾客提供好的产品和服务是经营领导者、管理者、员工三者共同的使命 174
“付诸行动”能改造思想 174
决不允许三个“一味” 175
为提高生产效率，必须进行改善 176
更加重视提高绝对水平 176
推行准时生产方式，必须拥有充裕的设备和恰到好处的人力和物品 177
不要多聘用一个不必要的人员，这是企业经营的基本 178
对如何灵活利用临时工的思考 180
写在最后 182