第1章 理解最佳实践 1
1.0 简介 1
1.1 瓦锡兰公司在业务发展项目上的效益管理 2
1.2 项目管理最佳实践：1945—1960年 3
1.3 项目管理最佳实践：1960—1985年 4
1.4 项目管理最佳实践：1985—2014年 7
1.5 高级管理人员对项目管理的看法 11
1.6 最佳实践步骤 15
1.7 第一步：定义最佳实践 16
1.8 第二步：寻找最佳实践 19
1.9 仪表板与计分卡 29
1.10 关键绩效指标 32
1.11 第三步：确认最佳实践 35
1.12 第四步：最佳实践的等级 37
1.13 第五步：管理最佳实践 39
1.14 第六步：重新确认最佳实践 39
1.15 第七步：用最佳实践做什么 40
1.16 第八步：在公司内部交流最佳实践 41
1.17 第九步：确保最佳实践得到运用 43
1.18 常见的理念 44
1.19 最佳实践库 45
1.20 惠普：最佳实践在行动 47
1.21 DTE能源公司的最佳实践活动 49
1.22 咨询顾问对项目管理和最佳实践的看法 52
第2章 从最佳实践到伤脑筋 59
2.0 简介 59
2.1 伤脑筋之一：好心办坏事 59
2.2 伤脑筋之二：企业项目管理体系方法 60
2.3 伤脑筋之三：客户满意度 61
2.4 伤脑筋之四：响应客户不断变化的需求 62
2.5 伤脑筋之五：项目管理办公室的汇报层级 62
2.6 伤脑筋之六：现金流的两难抉择 63
2.7 伤脑筋之七：项目范围变化的两难抉择 64
2.8 伤脑筋之八：是否外包 64
2.9 伤脑筋之九：决定何时取消项目 65
2.10 伤脑筋之十：如何发放项目奖励 65
2.11 伤脑筋之十一：不健康的企业文化 66
2.12 伤脑筋之十二：政治影响 67
2.13 7宗罪引发的伤脑筋 73
2.14 一些不那么伤脑筋的问题及来源 83
2.15 项目的10大创伤 85
第3章 追求卓越之旅 94
3.0 简介 94
3.1 项目管理的战略规划 96
3.2 日立公司 104
3.3 通力公司的项目管理挑战 109
3.4 “隧道”尽头的光亮 111
3.5 固特异公司 114
3.6 管理假设 117
3.7 环保项目中的管理假设——世界自然基金会 118
3.8 项目治理 121
3.9 阻碍项目管理走向成熟的7大误区 123
3.10 摩托罗拉公司 125
3.11 德州仪器公司 126
3.12 惠普公司：识别需求 128
3.13 惠普公司：旅程和障碍 129
3.14 库博标准汽车公司 135
3.15 航行服务局：按时—按预算 140
3.16 DTE能源公司 146
3.17 Key Plastics公司 147
3.18 ILLUMINAT公司和项目管理的战略经营 150
3.19 阿瓦隆电力及照明公司 153
3.20 Roadway快递公司 154
3.21 Defcon公司 155
3.22 Kombs工程公司 157
3.23威廉斯机床公司 157
第4章 项目管理体系方法 159
4.0 简介 159
4.1 卓越项目管理的定义 159
4.2 认识到对开发体系方法的需要 164
4.3 企业项目管理体系方法 167
4.4 标准体系方法的好处 171
4.5 关键组件 172
4.6 SAP 174
4.7 Cassidian：整体多级进度计划 177
4.8 Tecnicas Reunidas公司 179
4.9 Teradyne：从传说到现实 185
4.10 Slalom咨询公司：项目管理的多种功能 189
4.11 Slalom咨询公司：用框架来代替体系方法 191
4.12 生命周期阶段 192
4.13 扩展生命周期阶段 193
4.14 Churchil Downs公司 194
4.15 Indra公司：体系方法的需求 194
4.16 体系方法的实施 196
4.17 实施中的重大失误 197
4.18 克服开发和实施障碍 198
4.19 项目管理工具 199
4.20 瓦锡兰公司：认识到支持工具的需求 204
4.21 萨蒂扬公司：项目流程监管 205
4.22 萨蒂扬公司：项目的客户愉悦指数 208
4.23 通用汽车动力系统集团 211
4.24 爱立信电信公司 212
4.25 Indra公司：项目收尾 214
4.26 Repsol勘探与生产GIP方法——项目质量管理过程在决策中的应用 216
4.27 Rockwell自动化公司：追求共同流程 221
4.28 宣伟涂料公司 226
4.29 医疗互助公司 229
4.30 豪瑞集团 231
4.31 Westfield集团 234
4.32 惠普公司 236
4.33 DTE能源公司 237
4.34 阿尔斯通公司 242
4.35 Cassidian：项目管理中的黄金法则 245
4.36 当传统方法论可能失效时 247
第5章 整合的流程 250
5.0 简介 250
5.1 理解整合的管理流程 251
5.2 辅助项目管理流程的演进 251
5.3 苏黎世美国保险公司 254
5.4 全面质量管理 256
5.5 并行工程 261
5.6 风险管理 261
5.7 瓦锡兰公司：对积极风险管理的需求 263
5.8 ILLUMINAT公司的高效风险管理 265
5.9 Indra公司：当风险变成现实（问题管理） 269
5.10 风险管理的失败 271
5.11 用风险管理定义成熟度 272
5.12 波音公司 272
5.13 变更管理 273
5.14 惠普公司 274
5.15 其他管理流程 275
5.16 挣值管理 275
5.17 DTE能源公司 276
第6章 文化 278
6.0 简介 278
6.1 公司文化的创建 279
6.2 公司的价值观 280
6.3 文化的类型 281
6.4 公司文化应用于工作 282
6.5 Indra公司：构建有凝聚力的文化 285
6.6 maxIT-VCS公司 288
6.7 DFCU财务公司 290
6.8 ILLUMINAT公司 304
6.9 DTE能源公司 306
6.10 惠普公司 306
6.11 在新兴市场中进行项目管理的障碍 307
第7章 管理层的支持 314
7.0 简介 314
7.1 高级管理人员明确的支持 314
7.2 项目发起机制 315
7.3 卓越的项目发起机制 318
7.4 惠普公司项目发起机制在行动 319
7.5 苏黎世美国保险公司：提高干系人的参与度 320
7.6 项目治理 321
7.7 Tokio Marine集团：卓越的项目治理 323
7.8 对项目经理的授权 328
7.9 工作中的管理层支持 329
7.10 获得一线经理的支持 332
7.11 DTE能源公司 332
7.12 启动倡导者和退出倡导者 333
第8章 培训和教育 337
8.0 简介 337
8.1 现代项目管理的培训 337
8.2 对商业教育的需求 338
8.3 SAP：项目管理职业道路的重要性 340
8.4 国际学习学院 340
8.5 确定培训需求 344
8.6 选择学员 345
8.7 项目管理培训的基本原理 345
8.8 项目管理教育的一些变化 346
8.9 课程设计和授课 348
8.10 衡量培训的投资回报率 350
8.11 项目管理是一种专职工作 350
8.12 竞争力模型 352
8.13 Harris集团 361
8.14 阿尔卡特朗讯：认识到PMP专家的价值 366
8.15 马恒达科技有限公司的整合项目管理 368
8.16 惠普公司 371
第9章 非正式的项目管理 372
9.0 简介 372
9.1 非正式的项目管理与正式的项目管理 372
9.2 信任 374
9.3 沟通 375
9.4 合作 377
9.5 团队工作 377
9.6 用颜色标示的状态报告 378
9.7 危机仪表板 379
9.8 实际工作中的非正式的项目管理 381
第10章 理解最佳实践 383
10.0 简介 383
10.1 情景领导 383
10.2 矛盾解决 385
10.3 实现卓越所需的人员配备 387
10.4 虚拟项目团队 389
10.5 奖励项目团队 390
10.6 带来优秀行为表现的关键 393
10.7 主动与被动的项目管理 396
第11章 衡量项目管理培训的投资回报率 400
11.0简介 400
11.1 项目目管理的效益 401
11.2 ROI模型的发展 402
11.3 ROI模型 402
11.4 生命周期的制订计划阶段 403
11.5 生命周期的采集数据阶段 404
11.6 生命周期的分析数据阶段 407
11.7 生命周期的生成报告阶段 411
11.8 结论 411
第12章 项目办公室 412
12.0 简介 412
12.1 波音公司 414
12.2 飞利浦医疗软件客户服务 416
12.3 maxIT-VCS公司 421
12.4 Aviva-Canada公司 422
12.5 Churchill Downs公司（CDI）：成立PMO 435
12.6 Churchill Downs公司（CDI）：范围变更管理 437
12.7 项目办公室的类型 440
12.8 戴尔公司 441
12.9 计算机科学公司 447
12.10 Slamon咨询公司：理解PMO的本质 454
12.11 DTE能源公司 459
12.12 Chubb公司 460
12.13 惠普公司 461
12.14 星空联盟 464
12.15 项目审计和PMO 465
12.16 项目健康度检查 468
12.17 年度PMO大奖 470
第13章 六西格玛和项目管理办公室 477
13.0 简介 477
13.1 项目管理和六西格玛的关系 477
13.2 让PMO参与 479
13.3 传统的和非传统的六西格玛 480
13.4 理解六西格玛 481
13.5 破解六西格玛迷思 483
13.6 对评估的使用 485
13.7 项目选择 488
13.8 典型的PMO六西格玛项目 489
第14章 项目组合管理 491
14.0 简介 491
14.1 为什么要运用项目组合管理 492
14.2 高级管理层、干系人及PMO的参与 493
14.3 项目选择中的障碍 497
14.4 对项目的认定 497
14.5 初步评估 501
14.6 对项目进行战略性选择 502
14.7 战略时机选择 504
14.8 分析项目组合 505
14.9 实现期望的问题 506
14.10 Rockwell自动化公司的项目组合管理 508
14.11 世界自然基金会 509
第15章 全球卓越项目管理 513
15.0 简介 513
15.1 IBM公司 514
15.2 CA科技公司：成功的项目交付与管理 536
15.3 微软公司 548
15.4 德勤公司：企业项目管理 559
15.5 柯马公司 575
15.6 Fluor公司：项目执行的知识管理 585
15.7 西门子PLM软件公司 595
第16章 价值驱动的项目管理 602
16.0 理解价值 602
16.1 近年来对价值的研究 603
16.2 价值与领导 605
第17章 兼并与收购对项目管理的影响 618
17.0 简介 618
17.1 为成长进行规划 618
17.2 项目管理增值链条 619
17.3 并购前期的决策制定 621
17.4 收购与被收购 626
17.5 最佳实践：江森自控公司案例研究 627
17.6 整合成果 631
17.7 价值链条战略 632
17.8 失败与重新构建 634