第八章 协调与危机管理 397
引言 398
第一节 协调与危机管理概述 399
第二节 协调与危机管理案例 411
案例1 诺伦达有限公司的投资从科学角度不见得会有多大的环境破坏。即使的确存在，如果协调机制没有问题，公司的损失也不至于此。 411
案例2 一个不把目标传达给下属的管理者，他对下属们的影响就会失去效力，其结果将导致他不能协调必要的下属活动。 418
案例3 丰富的经验是培养协调技能的土壤，因此要让工人尽可能地多从事不同类型、不同技术难度的作业。 420
案例4 使你的团队中的每位成员——包括那些为你工作的供应商——感觉到他或她是使机器运转起来的火花。 424
案例5 雀巢（中国）有限公司此次的危机公关的结果是，把“巧克力事件”潜在的巨大风险在最短时间内消除在萌芽状态，没有形成广泛扩散而影响销售。 427
案例6 当面临危机时，CEO必须决定该说什么，决定怎样做才有效，在做表面文章和采取实际行动之间、在感知和现实之间保持平衡。 431
案例7 摩托罗拉的高明之处，也是危机管理的最高境界——面对“危机”，能够化解其中的“危险”，还能把握住其中的“机会”。 437
案例8 危机事件处理得当，可以为企业在竞争日趋激烈的市场中树立亲近消费者、体现人文关怀的良好形象提供机会。 439
案例9 不管罗氏制药是否触犯了有关药品管理法律，不可否认的是，“达菲”事件已经带来了不利影响，争辩只能起副作用。 442
案例10 一些管理者认为他们不必同新闻界打交道，但是事实上，任何职业的经理人都需要处理好同新闻界的关系。 445
第九章 领导力 453
引言 454
第一节 领导力概述 455
第二节 领导力案例 462
案例1 杜威和舒文的领导风格存在明显差异，杜威先生关注生产，很少关心人，而舒文女士关心人，同时关心生产。 462
案例2 可以对案例中的主要人物的心胸狭窄、目光短浅和本位主义做法愤怒不已，把大东看成英雄，但这解决不了问题，大东在新公司会不会遇到类似问题呢？ 467
案例3 于华清楚地明白，他的工作严重依赖于营销部经理，他还明白，这种依赖已经不那么牢靠，所以他试图改变。可惜，他犹豫了。 471
案例4 里思是具有领导力的。他的有效的领导力帮助他的计划顺利获得批准，他本人也被提升，但是这些却给企业带来了灾难。 476
案例5 商店销售经理成功解决了一起很可能激化的客户投诉。这需要沟通技巧，比如静听等，更需要敢于承认错误的勇气。 478
案例6 生产管理部负责人尤勤先生感觉到了问题，但问题出在哪儿？可能的一个重点，尤勤先生需要思考：下属的成熟度提高了，领导方式是否需要改变？ 480
案例7 一些韩国有竞争力的公司CEO们认为李健熙主席的风格太冒险。美国和日本的竞争者认为这种改革型领导方式在长期内将会取得成功。 485
案例8 在墨西哥工作的美国管理人员保尔·琼斯和他的墨西哥同事冈兹德莱兹爵士在关于时间的运用、权力和人际关系中加入了他们自己文化基准的归因。 489
案例9 很明显吴经理做错了。吴经理是销售部的负责人，只要是销售部出了问题，无论责任是多是少，一定有吴经理的责任。 492
案例10 运通公司的“最佳表现奖”活动成功地将企业的愿景与领导活动结合起来，愿景实例化的过程直接影响着员工的行为。 494
第十章 控制与质量管理 49
引言 498
第一节 控制与质量管理概述 499
第二节 控制与质量管理案例 511
案例1 有位客人到某人家里做客，看见主人家的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材。 511
案例2 把下一年度的工作目标以或明晰或模糊的指标下发到各部门，接下来也就没有什么跟进及控制措施了，到了第二年的时候，能否完成任务是可想而知的了。 513
案例3 一个组织的控制系统应该具有足够的灵活性，以适应各种不利的变化，或利用各种新的机会。 516
案例4 苏南机械有限公司应该采取控制手段，尽量让客户资料掌握在公司手中，而不是在销售人员个人手中，这一点至关重要。 518
案例5 里森说：“有一群人本来可以揭穿并阻止我的把戏，但他们没有这么做但如果是在其他任何一家银行，我是不会有机会开始这项犯罪的。” 521
案例6 导致亚细亚倒闭的原因是多方面的，而其内部控制的极端薄弱是促成其倒闭的主要原因之一。 527
案例7 日立质量管理的核心是全员参与质量管理，其具体体现是“3N、4M、5S”的质量管理模式。 532
案例8 质量是赢得消费者的关键之所在，质量创新是企业创品牌的主战场。这一看似简单的企业运行法则，却是决定企业胜负的根本。 540
案例9 随着经验的不断积累，惠普注意到无论是在设立战略目标和经营计划的过程中，还是在纠正缺陷的过程中，全面质量控制在每个环节中都十分有用。 544
案例10 在目前做品牌尚不具备充足条件的情况下，打造核心竞争力也可以从做好品质开始。 549
第十一章 绩效管理 555
引言 556
第一节 绩效管理概述 557
第二节 绩效管理案例 566
案例1 摩托罗拉年终评估在1月份进行，个人评估是每季度一次，部门评估是一年一次，年底对业务进行总结。 566
案例2 目标管理的基础是经济责任制，目标管理只有同明确的责任划分结合起来，才能深入持久，才能具有生命力，达到最终的成功。 570
案例3 博能的考核之所以落到了实处，从方法上主要有两个因素：一是虽然是结果导向，但还是要有充分的沟通；二是考核指标可持续、可达到、可量化。 574
案例4 在制定战略的过程中，ADI推行了一个名为“质量提高流程”的子项目，简称QIP。在该项目进行中衍生出了第一张平衡记分卡。 580
案例5 马狮公司将自己的主要目标定为社会革命，而不仅仅是普通的零售业务，由此造就了马狮公司的增长奇迹。 586
案例6 礼来在IT绩效管理中强调360度考核，即全方位地通过团队的其他同事、部门经理、用户等多个方面从不同的指标进行考核。 590
案例7 可以肯定的是，360度考核法本身是比较科学的，其效果也应当是不错的，但是执行出了问题。 595
案例8 北电网络公司不会事先给个别员工特定的考核，但是对待每次升职一定有特定的考虑，这个考虑包括该员工一路上来的表现，也包括他的潜能。 599
第十二章 有效激励 605
引言 606
第一节 有效激励概述 608
第二节 有效激励案例 619
案例1 对员工的激励一定要因人而异。IBM公司对创新的激励就充分体现了这一点。 619
案例2 巴斯夫公司之所以能够在百年经营中兴旺不衰，在很大程度上归功于在长期的发展中确立的激励员工的五项基本原则。 624
案例3 为了把“雇员参与计划”辐射开来，福特经常组织由工人和管理人员组成的代表团到世界各地的协作工厂访问并传经送宝。 628
案例4 詹姆士很注意利用经济因素来激励员工，他定期在员工中拍卖本公司的股票。目前，几乎公司的每个员工都拥有公司的股票。 634
案例5 奖金发下几天后，矿里的安全事故就接连不断地发生。先是运输区运转队的人车跳轨，接着是三采区割煤机的电机被烧，随后就是开拓区冒顶造成两人受伤。 637
案例6 新措施实施后，确实极大地调动了员工销售的积极性，大家主动迎客、热情服务。9、10月份销售额连续增长20％，但同时也引出了负效应。 640
案例7 每个人都得保证培养他的继承人并为之尽力，因为这关系到他的声誉和前途。这是一项真正实用的原则。麦当劳公司因此而成为一个发现和培养人才的大课堂。 642
案例8 在一个需要两三年才能推出一种全新产品的行业中，KFC只用了18个月就做到了这一点。它以惊人的速度战胜了无数的技术、经济、后勤、法律和政治障碍。 647
案例9 过去的一年里，除了恐怖事件，就是企业裁员。老板愁眉苦脸，员工提心吊胆，老板如何和员工相处，就是很大的问题了。 652
案例10 他们为下属创造良好的工作环境，鼓励互相交流，奖励独创，要求人才能在企业内部流动，给予各种人才具有挑战性的工作、发展的机会和发表意见的机会。 656
第十三章 团队建设与项目管理 663
引言 664
第一节 团队建设与项目管理概述 666
第二节 团队建设与项目管理案例 678
案例1 西安杨森推崇雄鹰心志高远且勇猛顽强的精神，也推崇大雁守纪律、讲关爱、齐奋进的团队风格。 678
案例2 弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱铢必较，则让他负责财务，严格把关。 684
案例3 查文秀看到了公司的长远利益所在，她实际上可以与该销售主管坦诚地沟通以达成以后如何处理该类问题的共识。 686
案例4 刘俊玫明白了张文轩为什么拒绝她的重组方案：张文轩不是好的管理者，而刘俊玫不是强势的领导人，重组不一定能成功，却可能南辕北辙。 689
案例5 核心系统的想法已成为现实，而且它的效率超出了期望。这种方法节省了几百万美元，简化了接口，并建立了公用的数据库、测试脚本和测试语言等。 695
案例6 应该怎样进行陈述才不至于吓着那些不懂技术但他们的支持又至关重要的人呢？什么是最不吓人的描绘这个概念的方式呢？ 699
案例7 在对那个惶惶不安的傍晚进行反思后，史密斯认识到，风险评估和降低技术不仅仅适用于项目的成本、进度和技术方面。 703
案例8 复杂的项目是由复杂的人在复杂的关系中完成的。为实现工程奇迹，必须寻求可将特殊个体联合在一起追求共同目标且同时不抑制个人创造力的方法。 706
第十四章 建设执行型文化 709
引言 710
第一节 建设执行型文化概述 711
第二节 建设执行型文化案例 718
案例1 我们所做的一切、我们的主张、我们赖以生存的基础，还有最重要的一点——我们今后的方向，都是以这些价值观和信仰为核心的。 718
案例2 大家可以看一下我们周边的企业——中关村企业的情况。很多企业做不长，做不大。那么，原因是什么呢？ 731
案例3 这一运行模式可以称为“海尔管理三步曲”。这一规律在海尔管理的每一个方面几乎都有体现，对海尔的成功起到了至关重要的作用。 736
案例4 企业应有鲜明的价值观，有明确的指导方针，有强烈的经营信念。 744
附录 管理实用工具 747