第一部分 理论精要 3
第1章 绩效管理概述 3
1.1 绩效：什么是绩效 3
1.1.1 有关的绩效理论 3
1.1.2 绩效的性质 6
1.1.3 影响绩效的因素 6
1.2 绩效考核和绩效管理 7
1.2.1 绩效考核 7
1.2.2 绩效管理 7
1.2.3 绩效考核与绩效管理的区别 7
1.3 绩效管理的意义与原则 8
1.3.1 绩效管理的意义 8
1.3.2 绩效管理的原则 10
1.4 绩效管理与其他人力资源管理实践的关系 11
1.4.1 绩效管理与人力资源规划 12
1.4.2 绩效管理与工作分析 12
1.4.3 绩效管理与招聘选拔 13
1.4.4 绩效管理与薪酬体系 13
1.4.5 绩效管理与培训开发 13
附：个性化定制员工绩效管理体系的本质理解 14
第2章 绩效管理过程中管理者的角色 20
第3章 基于企业战略的绩效管理 23
3.1 企业战略与绩效管理的关系 23
3.2 企业战略目标分解 25
3.3 基于企业战略的绩效管理保障系统的建立 27
3.3.1 以实现公司战略目标为出发点和核心 27
3.3.2 高层领导人的深入参与和积极推动 27
3.3.3 经理人的认同和管理技巧 30
3.3.4 员工们的“自主参与” 30
3.3.5 内部流程的优化 30
3.3.6 持续的沟通和有效的培训 31
3.3.7 建立绩效和薪酬之间的紧密联系 32
第4章 绩效管理的流程 33
4.1 制定绩效计划 34
4.1.1 绩效计划的含义 34
4.1.2 制定绩效计划的意义 36
4.1.3 绩效计划的制定程序 36
4.2 绩效实施 38
4.2.1 持续的绩效沟通 38
4.2.2 绩效信息的收集 42
4.3 绩效考核 44
4.3.1 绩效考核的实施原则 44
4.3.2 绩效考核的实施者 45
4.3.3 绩效考核的时间和周期 47
4.3.4 绩效考核制度的分类分层设计 49
4.3.5 绩效考核过程中可能出现的误差 51
4.3.6 有效绩效考核的评价标准 53
4.4 开展绩效结果的反馈沟通 55
4.4.1 绩效结果反馈面谈的准备 56
4.4.2 考核结果反馈面谈的原则 58
4.4.3 与不同类型的员工开展绩效反馈面谈 60
4.4.4 创造有利于绩效反馈面谈的环境 61
4.4.5 确定绩效改进计划 62
4.5 绩效结果的应用 62
第5章 系统的绩效管理方法 64
5.1 关键绩效指标体系 65
5.1.1 关键绩效指标体系的含义 65
5.1.2 关键绩效指标体系的意义和功能 66
5.1.3 关键绩效指标与传统绩效考核的对比 67
5.1.4 关键绩效指标体系的建立流程 68
5.1.5 关键绩效指标在实际工作中的应用 74
5.1.6 引进关键绩效指标体系常见的问题 76
5.2 平衡记分卡体系 77
5.2.1 平衡记分卡的含义 77
5.2.2 平衡记分卡的基本思想 78
5.2.3 平衡记分卡的意义 86
5.2.4 平衡记分卡的实施规划 90
5.2.5 平衡记分卡的实施过程 91
5.2.6 平衡记分卡的制定原则 96
5.2.7 平衡记分卡与关键绩效指标法的比较 97
5.3 目标管理法 98
5.3.1 目标管理法的含义 98
5.3.2 目标管理实施的前提 101
5.3.3 目标管理的推行步骤 102
5.3.4 对目标管理法的评价 108
5.3.5 目标管理实施过程中的误区 111
5.3.6 经济增值法简介 112
5.4 六西格玛法 114
5.4.1 六西格玛的含义 114
5.4.2 六西格玛的特点 115
5.4.3 六西格玛的目标 116
5.4.4 六西格玛的途径 116
5.4.5 DMAIC模型 116
5.5 360度绩效评估反馈 119
5.5.1 360度绩效评估反馈的含义 119
5.5.2 谁来进行考核 120
5.5.3 360度绩效评估反馈的目的 122
5.5.4 对360度绩效评估反馈的争议 123
5.5.5 360度绩效评估反馈的原则 125
5.5.6 360度评估反馈的操作过程 127
5.5.7 360度反馈运用中应避免的错误 135
第6章 员工绩效管理非系统的绩效管理方法 140
6.1 行为法——基于工作行为的绩效管理方法 141
6.1.1 关键事件法 141
6.1.2 行为锚定等级评定法 142
6.1.3 行为观察评价法 144
6.2 特性法——基于员工特征的绩效管理方法 145
6.2.1 图尺度评价法 145
6.2.2 因素考核法 147
6.3 比较法——基于员工比较的绩效管理方法 148
6.3.1 交替排序法 149
6.3.2 配对比较法 150
6.3.3 强制分布法 152
6.4 其他绩效管理方法 153
6.4.1 绩效考核量表法 153
6.4.2 自我报告法 154
6.4.3 个人绩效合约考核法 155
第二部分 经典案例与点评案例1 惠普：双层绩效管理体系 161
案例2 摩托罗拉：人力资源管理＝绩效管理 169
案例3 IBM：通透的绩效管理文化 174
案例4 通用电气（中国）：绩效管理追求“又红又专” 183
案例5 金蝶：让绩效管理生动起来 189
案例6 安利：让员工广泛做主 195
案例7 长安汽车：考核高端人才 199
案例8 INC（英特尔营养乳品有限公司）：绩效管理系统化 204
案例9 朗讯公司怎样进行绩效管理 207
案例10 联想集团的绩效管理 214
案例11 中外运敦豪（DHL）：平衡记分卡之旅 220
案例12 天士力：不断寻找差异 226
案例13 飞利浦：绩效管理是“动嘴皮”的功夫 232
案例14 松下管理层“人事革命” 239
案例15 柳桥：360度绩效管理的本地化 244
案例16 马狮：目标管理原则的经典例证 249
案例17 明基：末位淘汰制 253
案例18 北电网络：注重过程 259
案例19 索尼：5P评价体系 264
案例20 博能：绩效考核落在实处 269
案例21 新浪：“开门七件事” 275