序章 PLM的必要性及目标 1
日本的经济环境与PLM的产生 1
从强化产品QCD（质量、成本、交付期）的角度看PLM的必要性 1
实现PLM所需探讨的问题和措施 3
为实现PLM，应整备作为产品构成基础的物料清单（BOM） 3
按目的、产业把BOM分类并体系化 4
新PLM的地位 5
第1章 什么是PLM 7
1.1 PLM概要 7
所谓PLM，就是完善产品的QCD 7
客户购买的是产品的“规格” 9
统一管理产品的功能（规格） 10
微观经营管理革命——按照宏观管理，经营不会成功 11
产品革新和流程革新——PLM与SCM、CRM的区别 12
1.2 制造业的市场环境 15
剧烈的生产变动 15
不准确的需求预测 16
利润管理思考方式的转变 17
市场变化是风险还是机遇 18
无工厂化的发展 20
日本制造业转向海外生产 21
供应链管理（SCM）的局限性 22
1.3 PLM和经营（产品构成管理和组织管理） 23
生产高效化是经营职责所在（产品构成和组织存在的问题） 23
制造业管理层应做的事 25
产品生产和组织中存在的问题（PLM和项目管理） 25
跨部门的企业整体BOM通用化的重要性 27
1.4 PLM和规格管理 29
规格管理的目的 29
规格信息的关系 30
5层实装模型 32
9种解决方案 33
第2章 PLM的框架——产品规格（质量）与成本的平衡管理 37
2.1 规格与成本的平衡 37
2.2 产品生产的“磨合”方式与“组合”方式 38
模块化和网络化——磨合方式是日本制造业的强项 38
按“磨合方式”制造产品就是以客户为主导的产品开发 39
2.3 产品规格的管理 40
标准化和模块化的必要性 40
标准化和模块化的目标确定 44
标准化和模块化的过程 45
2.4 通过功能VOC设计出畅销产品的规格 47
使用功能VOC的售价规划方案 48
通过重新审视模块创造产品的附加值 51
持续的标准化作业 52
2.5 革新能力 53
改良型革新和创造型革新 53
产品／客户、市场分析和方针——通过矩阵确定新产品开发的方向 54
创造型革新的机制 56
需求型和灵感型新产品的开发 56
经营者对革新的决定 58
2.6 成本管理 60
局限于现场的成本削减 60
放弃错误的成本削减政策 61
管理成本的战略 62
跨部门的成本管理与项目实践 63
售价规划的开展方法 63
成本规划的开展方法 65
会计制度和税务制度 66
成本规划和成本管理的机制 67
实际成本和预算成本的区分 67
妨碍成本把握的问题 69
预实（预算和实际）管理方法举例 71
比较预算和实际成本，找出策略 72
第3章 PLM的解决方案 74
3.1 规格配置／支持规格确定 74
使战略经营成为可能的销售过程强化方案 74
规格配置的效果 76
规格配置系统概要 78
3.2 预算与订单管理 78
产品滞销时应该如何做 78
产生预算差异的原因 如何让预算更接近实际 79
使规格差异最小化的成本制定方法 80
3.3 交付资料管理和设计履历管理 81
交付资料和BOM的结合方法 81
设计履历管理——编号和版本的系统化管理 84
3.4 零件供应商管理／成本规划（成本模拟） 85
前期（产品开发阶段）决定成本的80％ 85
零件／部件的分类 86
减少新产品预算和实际的误差 88
3.5 设计变更与规格变更管理 90
设计变更的思考方法：强化变更应对能力 90
多部门、多生产地点和供应商之间的变更管理体制 91
计划性变更的应对 92
紧急变更的应对 93
3.6 项目管理 94
项目管理被重视的原因 94
案件管理和项目管理的关键 95
案件管理的过程 96
3.7 其他应用 97
合作开发管理（规格信息交换管理与跟踪） 97
工程设计管理（E-BOM与M-BOM的结合） 97
售后服务管理系统 98
第4章 PLM和BOM（PLM的实践） 100
4.1 PLM和BOM 100
PLM和BOM的关系 100
BOM是PLM的基本信息 101
BOM再构筑的目的 105
4.2 按目的分类的BOM与数据模型化 107
按目的分类的BOM 107
按目的分类的BOM的应用方法 110
企业（面向全公司）BOM 111
数据模型化的推进方法 112
4.3 BOM与其他系统的结合及运用 117
图纸（CAD）管理和BOM管理的区别 117
ERP和BOM所存在的问题 120
4.4 引导PLM项目成功的变革管理 120
后记 迈开第一步 124
技术能手后继无人 124
不断发展的制造业是日本未来的救星 124
关键是迈出变革的第一步 125
主要参考文献 126