前言 从历史中寻找组织“成长”的前世今生 1
组织成长的使命：由蛹化蝶 2
“蝴蝶模型”解密组织成长战略 5
【蝶身】“天、地、人”三才 6
一、“天” 6
《孙子兵法》“五力模型”是蝴蝶模型的一个特例 12
二、“地” 12
根本之地：曹操、华为、可口可乐 14
三、动力枢纽：“人” 16
1.人才学：越是高层人才，越需要个案处理 17
2.领导学：越是高级别的领导人越应该是“中医” 19
“天地人”之综合观念：找回“《易经》式童心” 20
【左翼】“道、法、术”螺旋式上升的组织成长模式 24
一、术：谋略、权术 24
二、法：组织管理与变革的制度设计 26
三、道：“目标＋理念（价值观）＋方法＋途径”的一个综合体 29
【右翼】“时、信、资”按顺序向下推移的战略决策模式 31
一、战略决策的逻辑起点首先在于校准“时间尺度” 32
二、“信”具有一票否决制 35
三、资源整合的最高境界是“无所不包” 42
第一章 人才学 51
一、人才之观念 51
魏国人才的大量流失，导致魏国不可遏制地衰落下去 51
不能识别人才的领导者，一定会感叹没有人才 52
真正伟大的领导者，在人才问题上能够做到“无惑” 54
二、人才之标准 56
理想主义的司马光：德才兼备论 56
实用主义的曹操：唯才是举 57
“人才标准”理论与实务的矛盾 57
领导者的责任：让人从“无用”到“有用”，从“小用”到“大用” 59
三、人才标准的具体展开 60
宰相的职责是什么？ 60
最高领导者必须是“中医”，而不能是“西医” 61
李克识人大法：如何全面考察高级别人才？ 63
为什么白居易《长恨歌》是轻浮之作？ 64
唐玄宗李隆基的宰相序列 65
多姿多彩的“君臣格局” 66
司马穰苴为将的“三忘”原则 67
孙子论为将之“体”·吴子论为将之“用” 69
古今为将之祸没有比“纸上谈兵”的赵括更大的了 70
四、人才的自我修炼 72
追随者必须改善“向上沟通”的技巧 72
组织人事“横向配合”（一）：将相和 75
组织人事“横向配合”（二）：相相和 77
组织人事“横向配合”（三）：将将和 82
“对人负责制”与“对事负责制”最终造成不同的组织效率 83
学会“内省”，一个人就找到了进步的根本动力 85
第二章 领导学 88
一、领导人的个人修养 88
隋炀帝杨广“生性不喜欢别人进谏” 88
唐太宗明白无误地对魏征说：我怕你！ 90
春秋五霸之一的楚庄王何以能“问鼎中原”？ 94
任何伟大的组织都有“国士”级别的人物 96
“国士”之一种：方正之士 98
辅助齐桓公成为“春秋首霸”的管仲富可敌国 99
两种完全不同的皇室教育 99
二、领导人的工作方法 102
柳宗元《梓人传》是领导人工作方法的最佳说明 102
诸葛亮做宰相的“毛病” 103
谁不知不觉中成了公司的“绊脚石”？ 104
能不能实行“粗线条”的工作方式是有条件的 105
失败领导人的典型案例：梁武帝萧衍 107
三、网罗和使用人才 111
东汉末年许氏兄弟的“人力资源月度排行榜” 111
高孝基为唐朝发掘了两位名相：房玄龄、杜如晦 112
前无古人，后无来者的超级伯乐：鲍叔牙 114
厘定“人才的尺度”，是识别与使用人才的关键 116
周朝、汉朝与魏晋选拔人才制度的一个简单比较 123
《庄子》测评人才的办法：“九征” 124
如何驾驭人才？ 133
人才驾驭的真实情境：司马昭对钟会“既防又用” 134
“又用又防”（一）：防止把人才用在不合适的“尺度”上 137
“又用又防”（二）：防止把人才用在不合适的“维度”上 137
“又用又防”（三）：容忍、保全人才 139
四、领导人的个性和决策模式 141
两种决策模式：深谋远虑式/条件反射式 142
“条件反射式”决策模式的典型代表：楚怀王 142
智伯的头骨何以被赵无恤做了尿壶？ 146
马援来访：（洛阳）刘秀VS（成都）公孙述 148
公孙述、公孙瓒需要放松“紧张的灵魂”，放开“紧缩的心灵” 150
官渡之战前夕：“十胜十败”策略检查表 151
绝大多数领导人都是“中人” 154
汉元帝执迷不悟，害得易经专家京房送了命 156
刘渊努力使自己成为文武全才 158
刘邦的战略思维能力远远比不上石勒 159
第一章 “术”是一种草根智慧 166
伯乐效应 166
“术”有时指向黑暗深处 166
对“信息”尤其是“信息不对称”的操控 168
信息操控的综合案例：田单复齐 176
信息探测术：如何挖掘真实的信息？ 180
“履霜坚冰至”中的战略信息：从现在看到将来 181
驼鸟式领导人：抗拒真实信息 183
第二章 没有治理，就没有现在；没有变革，就没有将来 187
一、组织治理 188
中国古代法之观念：从诸葛亮开始 188
1.赏罚（恩威） 194
君主最重要的两种权柄 194
赏罚实务（一）：晋文公精通“赏”的艺术 195
赏罚实务（二）：汉初功臣，刘邦列萧何为第一 196
赏罚实务（三）：忠诚与功绩哪一个更重要？ 198
赏罚实务（四）：赏“富”与赏“贵”大不同 200
赏罚实务（五）：赏“官”与赏“爵”大不同 202
赏罚实务（六）：竞争视角中的恩威 204
对立统一观点：恩就是威，威就是恩 206
2.宽猛 206
用宽、用猛的“观念问题” 206
宽猛政策判断（一）：用宽还是用猛，跟一个组织的治与乱密切相关 207
“一以贯之”是中国文化的精髓 207
宽猛政策判断（二）：用宽还是用猛，跟领导者“德”之深浅紧密相关 208
只能“用猛”的领导者会留下巨大的权力真空 209
宽猛政策判断（三）：用宽还是用猛，要因人制宜、因地制宜 211
用宽、用猛的“结构问题” 215
用宽、用猛的“时机问题” 218
3.人治与法治 219
“犯法”与“乱法”大不同 219
一向为中国人津津乐道的“大义灭亲” 220
“法”与“礼”双轨制：律设大法，礼顺人情 220
“法”不严，则必然诱人犯罪，为“潜规则”大开方便之门 221
越是有才能、处高位的人越是要用法律加以约束 223
“租房客心理”导致疯狂坏法 224
护法之枢纽：“向理性屈服” 225
“人治”的极限：人际关系事实上成为法律准绳 227
4.职权利 231
主观意愿和客观效果完全背离，就需要在制度上加以检讨 231
“职”是责任，“权”是环境，“利”是驱动力 234
5.绩效考核 235
绩效考核就是要“以功举贤” 235
绩效考核不能单独成事，而要把它放在一个大系统中加以考虑 236
有效的“领导力”有助于解开“管理过度”的死结 239
“蛔虫”与“歪嘴和尚”都缺乏制度创新的动力 242
都是“绩效主义”惹的祸 243
不可能有一劳永逸的绩效考核制度 244
6.用亲与用贤、地方与中央 247
“用亲与用贤”的平衡理想 247
“地方与中央”博弈过程中的“渐进式制度创新” 251
帝国权力结构图与“反竞争”制度设计 256
有的组织像“牙齿”，有的组织像“舌头” 258
二、组织变革的目标：壁虎型组织 260
一个有能力变革的组织是有“活力”的 261
组织变革的最终目标在于“教化和风俗” 262
“壁虎型组织”是安全系数最高的组织 264
“教化和风俗”的种种表象 265
“变法”与“护法”不同：护法执着于现在，变法则面向未来 267
1.单纯军事改革：赵武灵王“胡服骑射” 268
并不损害既得利益的改革为什么也困难重重？ 268
儒家思想窒息了中国人面向未来的改革动力 270
2.由弱变强的神奇之旅：商鞅变法 273
20岁的秦孝公和29岁的商鞅，即将奠定秦国的强盛之基 273
通过严密的法律制度实施“全面、彻底的竞争导向” 274
法家和儒家就像一对父母，法家是“白脸”，儒家是“红脸” 278
儒家的“品牌基因”和“品牌故事” 279
商鞅变法没有人亡政息，遂上升为秦国之“道” 280
中国传统史书很难对改革家有一个合理的评价 281
3.不了解王安石变法，大规模公司变革就会显得准备不足 284
有人捧王安石上天堂，有人贬王安石下地狱 284
22岁的变法最高决策者宋神宗举目眼花缭乱 285
王安石：大有作为的时机，正在今日！ 286
司马光并不反对变法，他反对的只是“王安石式的变法” 288
宋神宗很为难，终于陷入一个怪圈 292
王安石与司马光渐行渐远 297
王安石在人事上越来越孤独 299
王安石与司马光都只能做到“行方”，不能做到“思圆” 304
第三章 一阴一阳之谓“道” 308
“道”的最高原则是“用阴用阳” 308
解说“用阴用阳”的22种形态 312
行道难，难于上青天 321
第四章 不能做到“道·法·术”一以贯之的组织都是不安全的 324
第一章 “时”是外因和内因结合的一种契机 331
一、区分时间尺度 331
“上、中、下”三策往往对应着三种不同的时间尺度 331
战略决策的逻辑起点首先在于校准“时间尺度” 334
【大战略时间：得道·行道】 335
【战略时间：立法·变法】 336
【战术时间】 340
二、战略准备与战术时机之选择 342
反营销的孔子成为最大的营销赢家 342
“激进”、“盲动”是深谋远虑的大敌 347
第二章 “信”具有一票否决制 351
一、“信”在道法术三个层面的展开 352
【信仰、信念】 353
【信用、诚信】 354
【信心】 355
二、“信”对战略决策具有一票否决制 356
三、退而求其次的种种“立信”制度设计 357
第三章 刚性资源，柔性运用 362
一、资源整合：大括弧·中括弧·小括弧 362
二、刚柔相济：资源的现实和理想 367
主要参考书目 374